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1、东北*大学本科毕业论文工作分析的实证研究作 者 院 系 专 业 年 级 学 号 指导教师 答辩日期 成 绩 内 容 提 要规模的不断扩张,公司管理部门的内部结构也越来越复杂,工作中开始出现分工不明确、职责不清等问题,使得员工在工作中相互推诿责任,导致各部门及员工之间矛盾重重，内耗严重,大量的浪费了管理人员时间和精力。这些现象的存在和蔓延正在逐渐侵蚀企业的效率。为了改变现状,大连国际合作(集团）开展了工作分析。本文将对工作分析的流程加以探讨和分析，提出其在工作进程中所存在的问题。并将针对问题提出一种适合企业现状的工作分析模式,以期提高工作分析在企业的具体应用中的可操作性、可控制性及实效性。本文将
2、在工作分析模式中提出用结果拉动进展的分析方法,以增强工作分析在具体应用中的实效性。还将尝试着在工作分析的效果鉴定过程中运用量化分析的手段，引入统计学的抽样调查理论，对工作分析的结果进行科学的鉴定。并对工作分析后的结果运用问题加以探讨和分析。关键词： 国有企业 工作分析 工作分析模式AbstracAlon wihh scale fDaanInteatnalCooerain (roup) dngsLD.exand continuoly, t strucue of thanageetdeptmetbeos mr ad ore copliate， wokingteinsidestar ppeardiv
3、ing the work not cer anddefini, cause eah scto a ployees elfcontract layer ate layr.Te pobem wed to muc employees s time anth enrgy. n te phnomnardes theeffiiec of enterpriegraduly. For hngin presentcodiin， DainIntenional Cooperation (roup) proceedewiththe jbanalyss. The tisanalyzesa se th prcessoth
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5、eresultahenicts. At st Ianayzesand stuite aiation of he relt usingo jobanalysis.Key rd:Stateowne nteprise job analyi jobanalysis de目 录一、大连国合管理部门的工作现状调查二、大连国合管理部门开展工作分析的实施过程5前期准备阶段5实施阶段5完成阶段三、实际效果评价及存在的问题分析5未得到公司领导的强力支持5没有在各管理部门设立专门的负责人员工作分析过程中所运用方法存在的问题不严格执行计划时间6没有重视将结果运用于实际工作之中四、针对企业现状建立有效地工作分析模式6计
6、划阶段6设计阶段8实施阶段效果鉴定阶段10 五、工作分析的应用2 附录13参考文献14 后记15工作分析的实证研究工作分析是整个人力资源管理工作中的奠基工程,是企业人力资源管理各项职能得以有效发挥的必要的前提条件，在人力资源开发与管理过程中具有十分重要的意义和作用。所谓工作分析是对组织中某个特定职务的设置目的、任务或职责、权利和隶属关系、工作条件和工作环境、任职资格等相关信息进行收集与分析，并对该职务的工作做出明确的规定,且确定完成该工作所需的行为、条件、人员的过程。 金延平，人力资源管理，东北财经大学出版社一、大连国合管理部门的工作现状调查大连国合是一家中型国有控股企业,其管理部门包括办公室
7、、人力资源部、计划财务部、审计(监察）室、资金中心、企业发展部、企业管理部、法律事务部、证券部、国合财务部、国合综合办公室等共计11个部门,现有管理人员65人。随着公司规模的扩张，管理部门内部的结构也越来越复杂，分工不明确、职责不清等问题的存在，造成员工开始出现消极怠工的苗头。此外,相互推诿责任和工作扯皮现象的存在，导致各部门及员工之间矛盾重重,内耗严重,大量的浪费了管理人员时间和精力。这些现象的存在和蔓延正在逐渐侵蚀企业的效率。据公司一份内部调查结果显示,有明确工作岗位的管理人员3人，只占管理人员总数的47.7%。 资料来源：大连国际合作（集团）人力资源部以计划财务部为例，人力资源部在对该部
8、门进行信息收集的过程中了解到，该部门共有会计核算、财务报告、纳税、出口收汇核销和退税、资产管理、统计、经营计划、财务预算、会计监督等项工作。但目前该部门现有人员6人，除个别重要工作如会计核算、纳税、出口收汇核销和退税有专人负责外,其他工作均无具体、明确的人员分工，全由部门经理临时性指派。致使在工作中员工之间相互推诿责任的现象严重存在，工作效率低下。表1 大连国合对管理人员工作岗位调查结果统计表 单位(人）调查结果所占比例有明确工作岗位人员1人47.7%临时指派性岗位人员24人37.不明确工作岗位人员10人1.3% 在此情况下,公司决定对管理部门的人力资源管理现状进行改革，首先从工作分析入手,明
9、确界定各部门的工作范围以及每一个岗位上的工作职责。并以此为契机，建立起一套科学、完整的人力资源管理体系。二、大连国合管理部门开展工作分析的实施过程从202X年4月开始,大连国合管理部门的工作分析工作在由公司领导、外聘专家、人力资源部领导组成的领导小组的带领下，通过人力资源部及其它各管理部门的共同努力，于7月份完成，最终形成了各部门的部门工作说明书和各个岗位的岗位说明书。具体工作分析工作开展的过程如下:(一）前期准备阶段工作分析工作领导小组由公司领导、外聘专家、人力资源部领导组成，由公司的一位副总经理担任领导小组组长。对公司管理部门的人员进行培训,通过参加培训班、查阅资料自学等方式，系统学习工作
10、分析的一般原理、工作流程和工作方法。(二)实施阶段在实际工作中,信息收集主要采用了问卷调查法和访谈法。由人力资源部成员深入到各相关管理部门进行问卷调查,统计并整理、汇总。对收集上来的信息进行汇总整理,编写部门工作说明书和岗位说明书初稿3.修改、完善把部门工作说明书和岗位说明书的初稿与各部门负责人和相关岗位员工协商、探讨,根据他们的意见对初稿进行修改和完善。(三)完成阶段对修改、完善后的部门工作说明书和岗位说明书进行定稿、验收，形成工作分析的最终结果,运用于实际工作之中。三、实际效果评价及存在的问题分析大连国合管理部门进行工作分析的最终目的是为了改变目前岗位职责混乱、分工不明确,管理工作效率低下
11、的现状。但工作分析完成后的实际效果并不理想，对现状并无太大的改变。各部门经理及员工对最终形成的部门工作说明书和岗位说明书束之高阁，并不理会,依旧按照原来的方式开展工作。可以说这次工作分析的开展并不成功。并且直接影响了其后进行的人力资源管理体系的构建工作,使其进展也不顺利。那么,这次工作分析没有取得预想效果的原因在哪里。根据对工作分析过程中各个环节的分析,我认为问题主要在于以下几点：（一）未得到公司领导的强力支持对于人力资源部进行的工作分析工作，领导小组中只有一位公司的副总担任组长，而这位副总也并不参与实际工作的开展,仅是在第一次员工培训过程中发表了动员讲话，是一个形式上的组长。对于工作分析这样
12、一个跨部门的综合性的工作,没有公司领导的支持与协调,仅靠人力资源部进行工作，很难引起相关部门的重视，工作的开展自然也举步维艰,最后的实际效果也就可想而知。（二）没有在各管理部门设立专门的负责人员在工作分析开展过程中,除了领导小组成员在各部门之间进行协调与沟通外,各个管理部门中没有设立工作分析的负责人,很难对整个工作进程中的各个环节进行控制,使最终的工作分析结果的信度和效度大打折扣。(三）工作分析过程中所运用方法存在的问题工作分析过程中所采用的方法即问卷调查法，在实际工作的开展过程中效果并不理想。问卷调查法的使用,首先是人力资源部设计调查问卷让各相关人员填写,然后由人力资源部对收集上来的问卷进行整理、汇总,形成部门工作说明书和岗位说明书初稿，再将初稿拿与相关人员核
