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1、专业资料企业技术创新、研发管理与研发体系建设课程大纲一、企业研发面临的挑战和问题1.新产品推出的速度没有以前快了（竞争对手比我们快）2.新产品的质量没有以前稳定了（客户投诉/退货越来越多）3.新产品的种类 /型号越来越多，但赚钱的产品却不多4.产品开发出来才找客户、 找卖点， 销售人员抱怨我们的产品从娘胎中出来就躺在担架上，产品没有优势，也不知道竞争对手产品的弱点，但我们产品的弱点往往被对手抓住5. 了解市场的不懂技术，懂技术的不了解市场，不知道需求应该谁负责，缺少完备的需求收集、汇总、分析机制6.把市场驱动的产品开发理解为市场部驱动开发部，而销售人员反馈的需求往往是盲人摸象，开发部门被动的开
2、发很多柱子和耳朵出来，客户又不要7. 企业内部沟通的效率越来越慢（与公司内部人打交道比与外部打交道还困难）8. 研发报怨市场提供需求不及时、不完整、经常变更9. 市场报怨研发承诺的产品推出时间不兑现、承诺的产品功能却没有10. 项目经理 /产品经理有责无权，调不动资源（产品开发只是研发部的事）11. 资源总是不够（研发人员整天忙于救火，还要开发新产品）12. 产品开发是串行的抛砖头式的开发，产品迟迟转不了产（制造部门在转产时提出很多要求）13. 过于依赖技术能人（关键人物离职，产品线就崩溃）。二、企业研发管理需要系统性的解决方案1. 产品开发管理的系统思维2. 技术、样品、产品、商品的区别3.
3、 为什么要把产品开发与技术开发相分离？4. 产品成功的标准是什么？5. 如何理解产品的市场成功和财务成功？6. 如何理解市场驱动产品开发？7.案例分享：研发管理体系的系统架构、24 个模块之间的关系1 ） . 战略绩效管理、变革管理2 ） . 市场管理、产品路标规划、产品上市管理、售前技术支持、市场需求管理3 ） . 产品开发流程、产品决策与技术评审、技术开发与预研管理、项目管理、知识管理、研发财经与成本管理4 ） . 基于流程的组织架构、研发绩效管理、技术职位体系和任职资格、资源池建设5 ） . 系统工程、需求工程、测试工程、工艺工程、UCD （以用户为中心的设计）、 CMMI6 ） . 研
4、发 IT 规划与实施三、如何建立高效的产品战略规划体系1. 产品市场与产品经理1 ） . 产品经理的产生、定位及工作职责2 ） . 产品经理的能力要求A) 市场管理能力B) 产品开发管理能力C) 商业能力D) 跨部门的团队管理能力WORD 完美格式下载可编辑专业资料E) 领导力和人格魅力2. 产品战略规划的活动之一：目标市场选择 1 ） . 发现市场机会A)发现市场机会（市场需求收集）的12 种方法B) 分析市场机会的双喇叭口模型2 ） . 市场潜力的判断3 ） . 现有产品的竞争分析4 ） . 确定产品与市场潜力的网格图5 ） . 确定产品与客户价值网A) 客户分类标准（利润客户与非利润客户
5、、价值客户、战略客户、大客户）6 ） . 选定要开发的新产品机会7 ） . 检验选定的新产品机会是否保证市场的成功A) ANSOLF 矩阵的应用B) 产品扩张策略3. 产品战略规划的活动之二：把握客户需求1 ） . 从客户的购买行为分析客户需求并转化为功能2 ） . 客户购买行为的 8 大标准及分析工具3）. 需求分析A)确定产品的竞争要素、寻找竞争对手、客户访谈/整理、需求解释/转化 /筛选B) 需求分析与排序： 需求层次、 需求优先级（客户角度和公司角度、 需求风险与稳定度） 、C) 需求描述与评审：需求模板、高质量需求的标准、需求评审的误区、评审机制4） . 需求传递 /实现 /验证4.
6、 产品战略规划的活动之二：产品路标规划1 ） . 产品规划中存在的典型问题分析： 长线与短线的关系？计划没有变化快、技术导向还是客户导向？定位不明、投入不清、计划没有、资源没底、监控不力2 ） . 产品路标、技术路标、平台路标的关系3 ） . 客户需求 BSA 分类4 ） . 自身能力与资源分析5 ） . 财务分析：投入、产出、利润、风险分析6 ） . 形成产品线路标7 ） . 形成产品线业务计划四、如何建立高效的产品研发组织平台1. 产品开发组织存在的典型问题2. 典型的研发组织模式（职能型、项目型、矩阵型）3. 矩阵型组织的三种形态（弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵）4. 成功的产品开发团队具备的
7、典型特征5. 跨部门的产品开发核心团队构成及角色定位1）. 项目经理2）. 项目秘书3）. 市场代表4）. 财务代表5）. 研发代表6）. 制造代表WORD 完美格式下载可编辑专业资料7）. 采购代表8）. 服务代表9）. 产品 QA6. 项目经理的职责、知识经验、技能、任职资格、素质模型7. 核心小组成员的职责、知识经验、技能、任职资格8. 职能部门经理在产品开发中的角色定位和职责 1 ） . 职能经理是否介入产品开发项目？2 ） . 项目成员应该听谁的（职能经理、项目经理）？9. 跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制10. 实施跨部门产品开发团队的前提11. 咨询案例分享：矩阵运作模式
8、下的问题与困惑及其应对策略（人的能力问题、考核问题、组织的问题、项目经理与职能经理的责权利划分问题）五、如何建立高效的产品研发流程体系1. 为什么产品开发流程需要结构化2. 产品开发流程如何结构化1 ） . 结构化流程的层次划分（需划分多少层才合适？）2 ） . 业界的产品开发流程架构示例（思想决定高度：如何把产品开发管理的思想融进流程？）3 ） . 业界的产品开发详细流程示例（行动决定深度：如何让思想变成行动？）A) 业界的产品开发子流程示例 （神奇化易： 如何把复杂的产品开发过程分解成像吃瓜子一样简单？）4）. 阶段划分A) 产品开发的 6 大阶段B) 从商业和技术两大维度分别阐述每个阶段
9、的使命C) 产品开发与上游流程（市场管理）的关系D) 产品开发与下游流程（产品生命周期管理）的关系5 ） . 团队与角色划分A) 决策团队（使命、责任、构成）B) 开发团队（使命、责任）C) 产品开发团队的 8 大金刚D) 产品开发流程涉及的 25 个角色6 ） . 产品开发过程中的里程碑与控制点A) 6 大商业决策（启动、概念、方案、试销、发布、退市）B) 7 大技术评审（需求 & 概念、方案 &规格、概设、详设 & 测试、初样、正样 &鉴定、转产）7 ） . 产品开发各阶段关键活动A)重点阐述活动间的逻辑关系、活动内容（输入、输出、交付标准）、为什么要这些活动（案例）B) 概念阶段的关键活
10、动C) 产品需求是如何形成的？（客户需求与内部需求）D) 产品概念是如何产生的？（明星队与冠军队）E) 产品业务计划书（如何提高高层团队在投资决策时拍脑袋的成功率？）F) 方案阶段的关键活动产品需求如何转化为设计需求？设计需求如何分解成可操作的需求规格？WORD 完美格式下载可编辑专业资料设计需求如何分配到产品各单元？总体方案和产品规格是如何形成的？概要设计（硬件、软件、结构、测试、工艺）长周期物料的提前采购产品业务计划的审视与更新G) 开发阶段的关键活动详细设计（硬件、软件、结构、测试、工艺）单元测试系统测试（初样/原型机 /功能样机、正样/性能样机 /工程样机、可靠性测试等）制造系统验证计
11、划与方案试制准备（ 4M1E ）试销准备（受控销售/早期销售 /BETA ）H) 验证阶段的关键活动试生产验证测试（一致性）标准测试与认证制造系统验证（工艺、工装、生产文件、BOM 、质量、效率、制造成本）产品上市准备评估（市场、销售、研发、制造、采购、订单、服务）业务计划审视与更新I) 发布阶段的关键活动产品发布向制造切换小批量开始销售J) 生命周期阶段的关键活动产品维护与改进产品升级、增量开发客户定制生命周期终止（停止销售、停止制造、停止服务）3. 产品开发流程结构化过程中的常见问题分析 1 ） . 结构化的时机2 ） . 结构化的程度3 ） . 结构化容易陷入两个极端4 ） . 结构化如
12、何与企业实际情况相融合六、如何建立高效的技术开发体系1. 技术和企业的关系和对企业运营的影响2. 技术和竞争优势3. 技术规划1) 技术需求理解2) 技术细分3) 综合分析4) 制定技术发展规划5) 优化规划WORD 完美格式下载可编辑专业资料6) 推行和评估技术规划4. 技术开发流程介绍1) 概念阶段流程介绍2) 计划阶段流程介绍3) 开发阶段流程介绍4) 发布 /切换5. 技术开发与产品开发的配合制度1) 技术开发团队与产品开发团队之间交互2) 技术路标与产品路标的配合3) 变更管理4) 技术迁移七、如何建立高效的研发人力资源管理体系1. 研发绩效管理面临的主要问题1 ） . 研发绩效管理
13、流于形式、没有标准、秋后算帐2 ） . 研发人员的 “幼稚 ”、盲目创新3 ） . 研发团队的激励手段缺乏和滞后4 ） . 研发的计划太具有挑战性，导致绩效目标无法达成，造成考核困难5）. 2. 研发绩效管理的独特性1 ） . 创新型工作的特点2 ） . 研发人员的特点3 ） . 研发绩效管理的原则3. 研发绩效管理的 PDCA 循环（计划、辅导、考核与评价、反馈）4. 研发中高层领导的述职管理1 ） . 研发中高层领导述职管理的误区2 ） . 研发高层领导述职管理的原则3 ） . 研发高层述职管理的模型4 ） . 研发高层述职管理的内容5. 基于价值链的研发 KPI 指标设计1 ） . 业界公司 KPI 指标制定过程中的误区2 ） . 如何从端到端的流程的角度来设计研发的KPI 指标3 ） . 产品线的 KPI 指标的制定（产品线总监、产品经理、项目经理 ）4 ） . 资源线的 KPI 指标的制定（软件、硬件、测试、
