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1、证券营销战略用正确的营销战略打造一流券商 根据相关调查表明，证券业去年全行业整体亏损400亿左右。年，券商经纪、自营、投行三大业务的集体缩水已经把券商逼上了绝境。统计显示，年全年股票、基金交易额为2915708亿元，比年减少了29。券商亏损的主要原因一是券商金融业务佣金下调、业绩下滑，再就是三大业务出现的大幅度下滑，尤其是投行业务。在被视为券商业务核心和灵魂的投行业务上，年券商股票市场承销业务总量为7784亿元，较年缩水三成；而这些业务只由120多家证券公司中的33家券商分食。对于关系投行业务多少的“通道制”， 其衡量大小的标准是注册资本，所以券商的发展思路是：成立亏损增资扩股亏损再增资扩股”
2、，一位资深的业内人士认为这是一种严重的恶性循环。而且通道制在资源分布上带有行政分配指标的色彩，大中小券商比例分布存在着不公平的现象。至于佣金制度改革则在某种程度上也是事与愿违。目前佣金仍然占到券商总体业务的60，监管层实行佣金制度的初衷是为了激活市场交易、让市场来选择券商，提高券商的专业化能力，但是一些券商却认为，佣金制度加快了券商全行业亏损的状况。所有的券商都在将亏损怪罪于市场机制不健全和股市低迷的同时也承认证券公司现有的经营模式已经是昨日黄花。北京天相投资咨询公司董事长林义相就指出，单纯的增资扩股，增加资本金，可以为证券公司解燃眉之急，但无法收到治本之效。同时还使得证券公司变得越来越沉重，
3、越来越难以改革。从上面所说的情况，可以看出券商们以前躺在床上收钱的日子已经过去了。再也不能*天吃饭了。在这种情况下，大部分券商都开始了营销实验，对各种营销模式都进行了探索和尝试,但是落到实处的东西并不多。怎样才能成功的实行营销模式，为营业部杀出一条血路，但是大家去学富友证券的销售小组模式、美林的金融理财顾问，结果很少有成功的。为什么？首先我们来谈一谈怎样才能成功。怎样使自己成功 伟海咨询公司的胡海年8月写了一篇文章从海外券商案例中我们能学到什么从爱德华琼斯说起，中间有一段文章对此有很好的描写，我将这段文章节录如下：最近一段时间，一个原本在国内很少有人听说过的美国的证券公司的名字，突然在国内券商
4、中间广为流传起来，那就是爱德华琼斯。在美国，爱德华琼斯是一家具有很长历史的老券商，有着广泛的市场知名度。但是，如果是在几年前的话，很少有人会把他看作是应该被大家学习模仿的券商经营典范。实际上，如果你问当时的管理顾问的话，大多数人都会预言它将无法适应新经济的竞争，即将被市场淘汰。但是，两年前竞争战略教父迈克尔波特将其写入哈佛商学院的案例。随着这一案例被咨询公司引入国内后，它也很快引起了国内券商的广泛关注。爱德华琼斯公司的“大散户战略”被众多券商广泛引用，笔者所在的汉唐证券其高层领导更是提出汉唐证券就是要实行“大散户战略”，重点关注被遗弃的两个29亿。但是，暂且不说中国券商从爱德华琼斯的案例中可以
5、学到什么，在过去几年中，受到大家推崇的海外券商的变化过程本身，便是一个很值得研究的案例。仅仅是三、四年前，如果你问国内券商的老总们，他们的目标是什么，十个有九个会告诉你，他们要把自己的公司培养成中国的美林。只要券商到美国去考察，都会抱着朝圣的心情到美林证券去走一圈。而一些认真的券商，更是一心一意要学习美林，对他们的培训体制、管理制度等各方面都进行了认真的学习与研究。然而，接下来几年中，随着网络的升温，美林的光辉开始渐渐暗淡，代之而起的以网上交易著称的嘉信证券。这时候你可以看到，众多的券商忙于建设网站，推广网上交易，号称要做中国的嘉信。但是，随着网络泡沫的破灭，现在大家又有了新宠爱德华琼斯。很明
6、显，大家对于某家券商的热情，是随着券商本身的市场表现而变化的。当这些券商最受到推崇的时候，也正是他们处于市场颠峰的时候。可是，对于那些一心想学习一套致胜模式的券商来说，有一个问题是必须考虑的，当这些模式取得成功的时候，是不是说这些模式就是无敌的呢？而当这些模式在市场上表现不佳的时候，是不是说它们就是失败的呢？我想未必。美林的发迹是同美国中产阶级的发展是同步的，因为它是最早专注于服务这一市场的华尔街券商。而嘉信的崛起，则可以归功于自主投资群体的壮大。而互联网的发展，则是更一步为这一投资人群提供了技术手段与资金。然而，当大量科技股投资者损失掉他们几乎全部的投资额，而股市长期低迷的时候，像爱德华琼斯
7、这样的传统、保守的券商，自然又会受到市场的青睐。而且，它的成本结构相对较低，盈利能力也就更强。从这里我们看到，各种经营模式都有其优劣之处，并不是一套模式通行天下的。因此，对于一心想从国外学一套有效的经营模式回来的券商，大多数情况下都会失望。因为市场环境和本身条件的不同，在一个市场中成功的模式，在另一个市场中就不一定成功；它可以做得成功，你就不一定会成功。但是，这并不是说我们从海外券商处就没什么可学的。但其最有价值的内容并不是他们具体是怎么做的，而是他们为什么会这样做，在面对市场变化时，它们是如何决策应对的。这些经验将有更大的普遍性，即使对于完全不同的市场，也会有很大的借鉴作用。 以上是胡海文章
8、的观点，笔者是完全赞同胡海的这些观点的，那么我们怎样才能走向成功呢？国内曾有人撰文道出当年弱小的TCL战胜当时的巨头长虹的秘密，笔者引用如下，看我们券商们能从中得到什么启迪！国内的彩电企业长虹曾经利用金融市场这个杠杆搞承兑来打通流通从而一举成为国内彩电业的老大，很多企业模仿其经营方式，结果都没有成功。1997年12月底，TCL找到了国内著名的实战营销专家包政。其告诉TCL，长虹的这种方式是有缺陷的，它没有真正地进入消费领域，他是通过高端甩货给经销商，一级一级甩，这个过程TCL是有机会的。机会在哪儿？就是要改变销售方式，降低销售中心，砍掉大户，直插终端。如果在终端我卖出去一台，等于阻塞长虹进入流
9、通领域一台。这阻塞的不是长虹厂子里的电视机，而是长虹在经销商手里的电视机。等阻塞完了，长虹还不知道，这是最关键的。等长虹醒过来的时候，格局已经变了。TCL看到了这个本质，如何应对长虹就变得容易了。 TCL从1998年初接受了包政的看法，砍掉了一批商、二批商，搞店中店和专卖店，在县级市场上寻找核心网络经销商。到1998年底建成一万个控制的售点，一万个售点只要一天卖一台，一年365天，能卖365万台。整个1998年TCL的销售收入增长了98%，销量增长了110%，根据推算，同期在长虹手里和经销商手里的库存应该是400500万台，长虹的现金流量处于严重缺血状态。 从此TCL一举将长虹击败！熊彼特讲过
10、：企业家精神就在于不顾手中资源，去捕捉机会。机会是什么，所谓机会，就是由主导行业中强手的经营方式所决定的！这种经营方式创造了一种最基本的竞争规则，而这种规则你遵守与不遵守，就决定你在这个行业的未来格局演变中是否处于有利地位。 引用包政的话说：你要进入一个行业，如果你看不透这个行业的经营方式，你就不要进去。很多人问什么样的行业赚钱？他认为什么样的行业都有人赚钱，赚不赚钱不在于行业本身，而在于你用什么样的经营方式去赚钱。为什么中国一些企业像属螃蟹的，一红就死了？因为他们没有研究“方式”的重要性。如果你不能模仿一个行业强手的经营模式，那你就要改变规则；但如果你不能改变规则，就要模仿他们并比他们做得还
11、狠!从国外券商的实力来看，我们如果要模仿他们，不太可能比他们做得还狠，因为他们已经形成了先行者的优势，而且形成了品牌和规模优势。所以无论你是那种券商，跟在人家后面跑，都是很难成功的。那么我们只有改变规则，才能形成自己独特的竞争优势，在未来的竞争中取胜！那么怎么改变规则呢，先从制定正确的营销战略开始。怎样制定正确的营销战略本文在前面已经说过：要进入一个行业，就必须看透这个行业的经营方式，如果不能模仿一个行业强手的经营模式，那就要改变规则。那么我国证券业竞争的关键在那里，谁看透这点谁就走在了前面。关键就在于我国120多家券商，10年来一直都是在用一个技术系统、同一个经营模式、做同一个目标市场的证券
12、经纪业务。所有的券商的目标市场是完全相同的，不管是在大中城市还是中小城市所有的券商都是大中小客户一锅端，机构户、散户通吃。完全没有市场细分、没有定位（市场细分和定位不是一个概念，限于篇幅，在此不详说）。每个券商同其他券商看上去都差不多，你能区别海通和银河或广发有什么区别吗，没有！不管是大券商还是中小券商，不管自己的资源大小，不管自己是否能占领市场，都是投行、经纪、委托理财、自营全部都做，众多的雷同模仿和稀少的差异个性，什么都“不可舍去”，不管在国内大与小，实际上没有一家券商在那一个领域形成了自己的专业化的核心竞争优势，等到国外券商进来的时候，没有一个券商可以在任何一个领域可以与之相抗衡的，等待
13、国内所有券商的只有被击败、被收购或破产。那个券商第一个舍弃某些业务，专注于形成自己专业化的核心竞争优势，才有可能在未来获得丰厚的利润，成长为有很强竞争力的领导券商！那么我们应该怎样做呢？我们只有定位明确，目标清晰，形成了自己正确的营销战略，我们才能获得成功。 那么我们怎样制定正确的营销战略呢？首先让我们从目前券商是怎么对客户分类说起。 按照以往的常规做法,券商习惯将客户按照其托管市值或者资金量的大小区分为大、中、散户等几种类型,并让他们享用不同的企业资源。如此泾渭分明的客户分类管理和服务策略,曾经非常有效。但自从佣金下调,并紧随着行情吃紧后,券商经营压力陡增。为了缩减成本,一个风行的做法就是立
14、马缩减散户大厅,减少对散户的服务项目,并尽量鼓动现场客户转变为非现场客户。因为因袭传统经营思路,大户和中户的资金量大,只要留住他们和吸引更多同样的人来,就不怕交易量上不去。但事实并不是这么简单！根据有关调查表明,从不同的经营主体来看,给营业部贡献利润并不是有大户就有利润这么简单。某证券公司上海漕宝路营业部的统计说明,中户占用了营业部50%以上的资源(场地和电脑),但创造的利润却只有总利润的10%不到,散户占用的资源不足30%,却创造了超过40%的利润。显然,单纯以客户资金量的多寡来提供客户服务标准,已经明显缺乏科学依据。与此同时,随着非现场交易被越来越多的投资者认可,这种传统的大中散的标准也必
15、将面临新的挑战。按照某些网络交易准则,客户不分大小,交易佣金标准是统一的,相关服务未见有何区分。所以,在新的形势下,券商需要改变传统思维,抛弃固守多年的“大中散”,因循新的时代和行业发展要求,对客户的分类管理进行新的厘定。最近,在券商中,证券客户的分类开始出现了一些新变化,比如招商证券将其客户划分为核心客户、普通客户、网上交易客户等等,这可以视作中国券商在客户经营方面的一个不小的进步。最近在国内证券业内很火的证券营销专家梁延夫则提出新的客户分类法，将客户分为4类：1、抛弃：现在和将来都没有利润潜力,也没有终生价值的客户2、再造：眼前无利可图,但将来可能有利可图的客户3、吸取：眼前有利可图,但将
16、来几乎无利的客户4、投资：愿意进行长期理性投资的客户,一般为忠诚客户梁延夫提出的客户分类法相对于其他券商来说是非常进步的，但在笔者看来这还是比较笼统的，是远远不够的！目前不管是招商、梁延夫还是其他券商提出的客户分类法都只能是券商在进行了市场细分和定位，确定了自己正确的营销战略后，才会有用。如果券商没有经过市场细分和定位明白整个公司要服务什么目标客户群，那么那种的客户分类也丝毫没有作用。因为那会导致整个公司定位不清，营销战略十分模糊。笔者认为一个券商服务各类不同客户的时代已经过去，差异化的时代已经到来，只有每个券商都实行差异化经营，才能形成各自不同的核心竞争力，才能获得丰厚的利润，健康稳健的快速成长！第一步，券商必须进行市场细分为公司找到目标客
