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1、员工职业生涯规划与任职资格管理制度序号更改条款更改内容更改日期申请人员工职业生涯与任职资格管理制度编制/日期： 审批/日期：目 录1.总则22.职业生涯与规划管理办法23.专业序列评审办法64.管理职级评审办法65.技术职级评审办法66.职业生涯规划管理结果的运用67.附 则6附表一：员工职业生涯规划表6附表二：新员工职业生涯规划设计计划书6附表三：员工能力开发需求表6附表四：管理职级晋升申报表6附表五：技术职级评审申报表6附表六： 专业职级评审申报表6附表七：技术职级评审打分表6附表八：专业职级评审打分表6 1.总则1.1目 的为保持公司各级员工可持续发展的职业生涯途径，本着开发人才、留住人
2、才的原则，达到促进员工与组织共同发展的目的，特制定本制度。1.2定义及内涵1.2.1职业生涯规划与管理，是指个人发展和企业相结合，对决定员工职业生涯的主客观因素进行分析、总结和测定，并通过设计、规划、执行、评估和反馈使每位员工的职业生涯目标与公司发展的战略目标相一致。 1.2.2职业生涯规划与管理包括两个方面：一方面是员工的职业生涯发展自我规划管理，员工是自己的主人，自我规划管理是职业发展成功的关键；另一方面是组织协助员工规划其生涯发展，并为员工提供必要的教育、培训、轮岗、晋升等发展的机会，促进员工职业生涯目标的实现。1.3原则 1.3.1系统性原则：针对不同类型、不同特长的员工设立相应的职业
3、生涯发展通道。1.3.2长期性原则：员工的职业生涯发展规划要贯穿员工的职业生涯始终。1.3.3动态原则：根据公司的发展战略、组织结构的变化与员工不同时期的发展需求进行相应调整。1.4本制度适用于公司所有在职员工。 2.职业生涯与规划管理办法2.1公司尊重每一位员工，尊重员工选择的发展方向，协助员工发展是坚持我的恪守的信条。公司明确规定所有员工都可以根据自己的专业兴趣和发展需求寻找最适合最有针对性的职业和专业发展序列，员工可以结合自身的发展特点和优势为自己进行职业发展定位并进行有针对性的训练和发展，同时公司也全力协助支持，给每位员工广阔的发展空间和专业的专业引导和培训帮助，充分达成员工与企业共同
4、成长的双赢的人才战略格局。2.2公司建立三条员工发展通道：专业通道、管理通道、技术通道。专业通道适用于从事市场销售和服务工作的人员，专业岗位员工都处于专业序列；管理通道适用于公司各类管理人员，为主管级及以上员工的发展通道；技术通道适用于从事专业技术研发工作的人员，技术通道分为设计师助理、设计师、主设计师、首席设计师和行业专家四层15个序列的职业发展层次。公司在相应的以下级别设定详细标准和规定，并遵照具体条例执行。2.3坚持我的职业发展通路设计模拟示范： 2.4公司为员工设计了纵向发展、横向发展、多重阶梯的职业发展道路（如图所示）。在纵向发展多重阶梯横向发展公司结构趋于扁平化的今天，员工的满足感
5、将不仅仅来自传统的行政级别晋升，而是来自职级的上升（伴随工资的上调）、技术水平的提高、专业水平的提高、管理技能的提高等多个维度的成长。纵向发展多重阶梯横向发展纵向发展多重阶梯横向发展纵向发展多重阶梯横向发展2.4.1纵向发展： 在公司的职业发展体系里，纵向发展指的是传统的晋升道路，即行政级别的晋升。行政级别分为总经理级、副总级、总监级、经理级、主管级、员工级。真正体现扁平化组织的特点。公司鼓励员工努力工作，在出现职位空缺的前提下，工作勤奋、表现出色、能力出众的员工将获得优先的晋升和发展机会，公司在一定程度上执行竞争上岗制度。2.4.2横向发展：绩效符合公司要求并积极要求上进的员工有机会得到不同
6、职责范围内的工作岗位。在新的岗位上，员工将在专业知识上有新的提高，同时工作任务会更加丰富，从而通过多岗位锻炼成为一专多能的人才。公司鼓励员工针对自己特长提出的横向发展要求，也鼓励员工发展自己的多重技能。在公司的职业发展矩阵里，员工可以看到自己岗位轮换的选择岗位，在与部门经理充分讨论的基础上确定岗位轮换的时间、方式。2.4.2.1生产领域的跟单员可以在不同的生产岗位轮换工作，以使他们摆脱过分熟悉后带来的单调感。在生产部与品质部领导双方同意的基础上，公司鼓励部门之间的岗位轮换。2.4.2.2财务领域的会计岗位之间可在适当的时候进行岗位轮换，以培养具有综合素质的会计人才，同时满足个人的发展欲望。2.
7、4.2.3人力资源/行政领域的员工主要在部门内选择岗位轮换的机会，公司鼓励员工在高绩效地完成本职工作的前提条件下寻找新的发展空间，部门经理将负责具体的协调工作。2.4.2.4商品设计部及设计研发的员工专业性较强，可选择跨部门短期实习的方式熟悉公司其他业务，进而更有效率地做好本职工作。2.4.2.5营销系统的员工跨部门岗位轮换主要通过内部招聘的形式进行。销售部的零售经理有在部门内部区域轮换的机会，也有调往总部发展的机会。2.4.2.6公司所有招聘信息会在OA信息平台上优先向内部员工发布，对这些职位有兴趣的员工可以与部门经理沟通获得许可后向人力资源部提出申请，按照内部招聘流程经过笔试、面试步入新的
8、工作岗位。2.5多重阶梯的发展标志是职级的上升，而不是行政级别的变更。公司的员工职业发展路线分为三大成长阶梯，不同阶梯的职级差不同。2.5.1公司专业成长阶梯面向所有员工，员工职级为A-D共11级，他们的职权完全在于业务领域。公司鼓励营销业务领域的员工在对公司、竞争者、 客户了解的基础上成为专业业务阶梯的攀登者，行业专家的级别薪酬与经理的薪酬相当。营销领域的员工也可以在通用阶梯上通过晋升、岗位轮换实现自身的价值。2.5.2管理职级为A-E共16级。职级的增长伴随着薪酬的提高，往往也伴随着责任的加大，工作任务的丰富化。2.5.3技术成长阶梯，面向从事设计工作、工艺管理、制版等技术岗位的员工，技术
9、成长阶梯的层级为A-E共15级，主设计师中级薪酬与经理中级的薪酬相当。公司鼓励有技术专长的员工持续努力地发展技术水平，在技术阶梯上发展。有管理专长的技术岗位的员工，也可以选择通用阶梯，成为中、高层管理人员。2.5.4一般情况下，一个员工最多同时可以有2条序列并轨发展，比方说员工即可以追寻管理序列发展（主管级及以上），也可以按照专业和技术序列成长，不同的通道对所有员工都是放开的和有上升空间的，职业发展的跨职业类别：职业发展的跨专业类别指的是员工在三个序列之间的岗位调整和评定，针对有员工有不同发展途径的可以设置管理职级与专业职级、管理职级和技术职级之间岗位职级的同时评定，评定方法与其他岗位同，一个
10、员工最多可以有2个职级序列的评定，薪酬定级时是就高不就低原则。图1、技术类人员发展双通道图2、专业类人员发展双通道2.6任职资格评选机制2.6.1成立员工职业辅导委员会，董事长、常务副董事长、总经理、以及各系统总监、各部门负责人为成员；人力资源部负责职业辅导委员会的运作，每年召开一次会议，计划和总结员工职业生涯规划管理工作，建立职业发展档案，并负责保管与及时更新；2.6.2各系统总监与部门负责人为本部门员工职业发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新的主管领导为辅导人。2.6.3实行新员工与主管领导谈话制度。新员工入后三个月内，由所在部门直接上级负责与新员工谈话并填写有关表格，主题是帮助新
11、员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展意向。由人力资源部跟踪督促新员工谈话制度执行情况并汇总相关资料。2.6.4进行个人特长及技能评估。人力资源部及职业发展辅导人指导员工填写员工职业生涯规划表（见附表1），包括员工知识、技能、资质及职业兴趣情况等内容，以备以后对照检查，不断完善，一般每年填写一次，新员工入后一个月内填写。2.6.5员工对照目前所在通道种类、岗位职责及任职资格要求对照自身，填写能力开发需求表（见附表2），每年填写一次，新员工入后一个月内填写。由人力资源部负责收集，整理归档。人力资源部每年制定培训计划及科目时，应从员工需求角度出发，
12、参考员工能力开发需求表确定相关培训内容。2.6.6人力资源部每年对照能力开发需求表和员工职业生涯规划表检查评估一次，了解在一年中有没有为员工提供学习培训、晋升机会、员工个人一年中考核情况及晋升情况，并提出员工下阶段发展建议；情况特殊的应同其直接上级讨论。2.6.7职业发展辅导人每年必须在本工作年度结束、考核结果确定后，与被辅导员工就个人工作表现与未来发展谈话，确定下一步目标与方向。2.6.8人力资源部根据员工个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不同的发展策略，调整能力需求，以适应岗位工作及未来发展的需要。2.7建立员工职业发展档案2.7.1职业发展档案包括员工员工职业生涯规划表、能力开发需求表
13、，以及考核结果记录，每次培训情况记录在能力开发需求表中，晋升、晋级记录在员工职业生涯规划表中。考核结果记录存档，以作为对职业生涯规划调整的依据由人力资源部负责建立、保管、整理、修改。2.7.2人力资源部根据员工每年晋升、晋级情况，在员工岗位工资中增加相应的级数，对员工取得的成绩给与肯定。具体级数依据不同职别由人力资源部协同各相关部门商议决定，报总经理执行。2.7.3人力资源部根据员工每年晋升、晋级情况，在员工岗位工资中增加相应的级数，对员工取得的成绩给与肯定。具体级数依据不同职别由人力资源部协同各相关部门商议决定，报总经理执行。2.7.4原则上，管理线、专业线和技术线各岗位的晋升调整将结合年度
14、考核，每年进行一次，在每年年初完成。2.8岗位职等职级调整标准：2.8.1当出现下列情况之一时，可进行岗位临时晋升选拔：2.8.1.1因调整组织机构，增设新的机构，产生新的岗位；2.8.1.2因中途出现人员辞职，出现岗位空缺；2.8.1.3因中途有人被降职、撤职、解聘，出现岗位空缺；2.8.1.4因中途受委派或个人申请脱岗学习而使原有岗位出现空缺；2.8.1.5因员工休病假、退休等超过6个月或其他意外变故而出现岗位空缺；2.8.1.6因员工中途升迁或降职而使原有岗位出现空缺；2.8.1.7对于候选人能力在近期表现突出、且业绩特别突出、贡献特别巨大的员工，经由、D、评审委员会评定其能力评估已经达到跨上一级岗位的基本胜任力要求，经员工所在部门的上一级事业部门向、人力资源部提出申请，按照程序启动紧急评定程序审核后，报、总经理批准同意后可以不受学历和年限等资历限制予以跨级晋升，在当年破格提拔，但必须在上一个职级工作半年以上，同时一次晋升最高不能超过两级。2.8.2当出现下列情况之一时，可强制执行降职、撤职、解聘等处罚：2.8.2.1因故意或过失之行为而引起重大事故
