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1、一 PMI主义1你是专业的项目经理，管理是你的核心职能2必须以专业的方法做项目，即遵循BOK的要求3强调事业环境因素和组织过程资产4强调历史信息，强调经验教训总结，强调记录5问题重在预防，而非解决6必须有明确的目标，必须有正式的计划，才可行动7利害关系者很重要，尽早识别全部并让其参与8项目经理必须被任命PM是管理工作的核心责任点9项目是系统工程PM是整合者，三重约束牢记在心10项目管理以结果为导向，项目成功是最终责任11变更影响项目成功PM应影响变更发生，管理变更12整合通过沟通实现PM要花75%-90%寸间用于沟通13 PM应拒绝提供不重要的信息要求14工作必须被详细描述，责任必须明确15任
2、何情况下，质量都要达到客户满意16削减费用的前提是削减项目范围17 PM必须遵守职业道德（个人、公司、社会、道德、法律）18 PM必须主动,PM是神奇、伟大的，可以拯救世界19 一切决策必须以事实为依据，以程序为准绳，的程序优先于正确的结果防止范围潜变，杜绝质量镀金20项目必须收尾 21公正、公平、公开，勇敢、诚实地面队现实22在完善风险管理之前，项目费用和进度都不能完善 23 PMI强调项目经理必须在一个公司现有的体系和文化下工作的事实，他们称之为企业环境因素，是很多过程的依24项目是根据项目管理计划来管理的25如果有可能的话，应当在项目开始以前识别所有的工作和所有项目厉害关系者26在完成一
3、个活动或工作包之前，质量应当被检查27项目经理必须在项目工作开始前确定来衡量质量的标准28项目经理在规划过程中创建奖励体系29项目中的所有角色与责任必须明确地分派并且与项目范围说明书密切相关PMP备考中事与人的对应1. 谁负责制订项目计划？2. 谁是项目可交付成果的主要负责人？3. 谁负责同意/拒绝变更请求,决定基准变更？4. 谁负责项目章程的批准？5. 谁负责核准项目范围？6. 谁负责确定项目成本偏差可接受的范围？7. 谁负责设计与规范的基本责任？8. 谁负责承担项目风险及项目管理中的主要风险9. 谁对项目的风险负责？10. 谁对项目实施中各项活动的质量一致性负责11. 谁负责促使合同符合项
4、目的具体要求？12. 谁负责实施质量控制？13. 谁负责识别缺陷并推荐缺陷补救？14. 谁负责利害关系者的管理？15. 谁负责做出申请和增加项目资源的决策？16. 谁负责质量和等级的确定及交付？17. 在项目质量控制中，谁负责采取纠正措施？18. 谁负责项目团队的绩效评估？19. 谁对项目中部门的风险负责？20. 谁负责实施质量保证？21. 项目质量管理的最终责任由谁来承担 ？22. 过失修复审核通常由谁实施？（由项目团队制定，项目经理进行综合集成）。（项目团队成员或个人）变更控制委员会（CCB）项目以外的,级别与项目需要相称的发起人所有的关键的项目干系人（发起人/客户/顾客等）项目经理项目工
5、程师? 项目发起人项目经理 质量经理项目管理团队由机构中的质量控制部门或名称相似的部门组织质量控制部门或类似部门进行处理项目经理项目经理项目经理和项目管理团队公司里每一位职员项目管理团队职能经理质量保证部或组织中与此名称相似的单位提供项目经理项目控制部门23. 谁负责将合同收尾的正式通知提供给卖方 ？ 合同管理负责人/合同管理员24.谁负责活动定义负责工作包的个人或集体25. 谁负责活动持续时间估算26. 谁制订WBS项目团队最熟悉具体计划活动工作内容性质的个人或集体（项目团队）三 PMP常见疑难知识点答疑1、项目变更的主要原因:一个外部事件 An external event产品范围(Pro
6、duct scope)定义的一个过失或者疏忽(error/omission)项目范围(Project scope)定义的过失或者疏忽(error/omission)一个有增加值(Value-adding change)的变更应对风险的紧急计划或回避计划(contin ge ncy plan or workarou nd pla n)2、50-50，是干什么用的？用来估算EV，如果一个工作包开始做了，哪怕是1%都记作50%完成，超过50% 记作100%3、控制图的作用，七点规则的含义控制图是质量控制的工具，用来判断一个过程是否在控制之内七点规则是控制图中的一种现象：连续七个数据点在控制图同一侧或
7、向一个方向发展。出现了七点规则，不一定要 调整控制图，需要做的是：调查可归属原因。4、质量控制与质量保证的区别质量保证，是针对过程的；看有没有遵循公司的质量过程质量控制，是针对结果的；看成果有没有符合要求质量规划，是针对项目的；看这个项目适用哪些标准，如何实现这些标准质量政策，是针对组织的；反映组织的质量管理方向和原则质量保证体系，是针对企业的；代表企业质量管理水平5、沉没成本和直接成本，间接成本到底有啥区别 ？沉没成本 和直接 间接 没直接关系，是完全不同的两种分类方法。直接成本：可以在项目上找到出处的，比如技术人员工资；间接成本：很多项目分摊的，比如水电费沉没成本：是指财务角度考虑，以前某
8、个项目已经花的钱，再决定项目要不要继续时，不需要考虑的费用6、PERT和三点估算除了所处的过程不一样外，我没看到其他的区别，吴老师可不可以解释一下?三点估算，是活动历时估算的工具，用三个数值（最悲观、最可能、最乐观）来估算活动时间，适合经验不足时；PERT （计划评审技术），是制定进度表过程的工具，当每个活动的历时是三个数值时，用来进行进度分析。它们俩是两个工具，用在不同的过程里面，所以不能完全等同7、趋势图与趋势分析、挣值分析趋势分析，需要根据时间，对某个绩效进行评估统计，来分析走势趋势分析是个理论，具体体现在很多工具中，比如EVM、过程控制图、散点图、趋势图等8、 利益冲突能怎么理解？禾U
9、用公司关系出尽个人业务也算是利益冲突吗？利益冲突：是你的业务和公司业务成为竞争关系；接受业务来往公司的小礼物，是职业道德方面的，如果是项目客户所在地区习俗，可以接受。9、合同收尾和项目收尾两个不同的管理过程，项目收尾每阶段都要做，整个项目一次或多次合同收尾是指我们作为买方和卖方（供应商）结束合同需要做的事情，整个项目可能0次，也可能多次，视有多少个供应商而定。从项目生命期角度，两者没有必然的先后顺序从PMBOK管理过程角度，先做项目收尾，再作合同收尾，然后再执行项目收尾，原因是：项目收尾过程的输出：合同收尾程序，是合同收尾过程的输入。10、控制帐户控制账户给财务人员看的，他们不可能每个工作包都
10、看，那样太细，如果只看WBS最上层，又太虚；所以在 WBS中间选一层，来对照财务的科目。作为项目成本控制的单位，这就是控制账户。11、偏差分析与趋势分析偏差分析是在某个时间点，看目标值和实际表现的差值 趋势分析，是 统计不同时期表现，估计发展趋势比如：有个人计划今天吃 10个包子，结果吃了 12个；偏差分析，表明 多吃了 2个如果要作趋势分析，就需要统计他昨天、前天、大前天吃的数比如 大前天8个，前天9个，昨天10个，今天12个，代表饭量在增长，只看今天吃了12个是不能分析趋势的12、子网络子网，就是说如果某个项目有很多类此重复工作，可以把这些重复的划一个小网络图，然后再大的网络图中反复引用小
11、网络图，小网络图就是子网13、配置管理配置管理：为了确保项目成果统一完整，对项目成果（产品组成部分、文档）进行统一管理；包括识别配置项、控制变更、记录变更内容、辅助审计等活动；通常配置系统是自动化的（一套软件），也可以手动（一套文档制度） 一般配置管理系统包括变更控制系统。14、项目工作说明书和项目范围说明书有什么区别？项目工作说明书： 如果时内部项目，由项目发起人提供，如果时外部项目，属招标文件，包括的内容是最终提交的 产品具备的特征。项目范围说明书： 详细底说明了项目的可交付成果和为止必须开展的工作。包括项目目标、产品范围说明、项目边 界、验收准则等。工作说明书 是制定项目范围说明书的依据
12、。15 估算成本级别估算类别准确度说明其他称谓粗量级估算-25%-+75%通常在概念形成与启动阶段；基于具有比例因子的某一棒球场估算；C概念估算；工作范围；用于可仃性研究；可行性估算；SWAG估算预算估算-10%-+25%通常发生在计划编制阶段，一种自上而下的估算方法自上而下估算；类比估算确定性估算-5%-+10%最准确的估算；在计划编制阶段进行；用 WBS进行自详细估算；工作分解结构估下而上的估算算；工程设计估算；控制估算16 :挣值管理的基本概念?新旧名称：PV=BCWS EV=BCWP AC=ACWP? 计划价值（PV）:为某活动或工作分解结构组成部分的预定工作进度而分配的经批准的预算（
13、不包括管理储备）。计划价值应与经批准的工作内容相对应，是项目生命周期中按时段分配的这部分工作的预算。PV的总值有时被成为绩效测量基准（PMB ）。项目的总计划值被称为完工预算（ BAC）。公式：PV=计划完工比例*BAC （或者预算单价）? 挣值（EV）:项目活动或工作分解结构组成部分的已完成工作的价值，用分配给该工作的预算来表示。EV的计算必须与PV的基准相对应，且所得的EV不得大于相应活动或 WBS组成部分的PV o EV常用来描述 项目的完工百分比，EV的增量反映项目当前的进度，EV的累计值可用于判断项目的长期趋势。公式：EV=实际完工比例* BAC? 实际成本（AC ）:是为完成活动或
14、工作分解结构组成部分的工作，而实际发生并记录在案的总成本。AC的计算口径必须与 PV和EV的计算口径保持一致。? 补充公式：完工比例（PC） =EV/BAC花费资金比例（PMS ） =AC/BAC完工时偏差（VAC）= BAC-EAC公式：AC=花费资金比例（Perce nt Money Spe nt） *BAC? 成本偏差（CV）：截止到某个时点已经发生的成本偏差，正值表示对预算的开支负值表示对预算的超支。公式：CV= EV- AC? 成本绩效指数（CPI ）：截止到某时点，实际花费的每一元钱做了多少钱的事，小于1为超支，大于1为节约公式：CPI=EV/AC成本偏差百分比（PCV）:与计划成本比较，成本偏差所占的比例公式：PCV=CV/EV进度偏差（SV）:截止到某时点已发生了多少进度偏差，正值表示对进度计划的提前，负值表示对进度计划的落后；公式：SV=EV-PV进度绩效指数（SPI ）:截止到某时点，实际进度是计划进度的多少倍，大于1为完成的工作超过计划要求，小于1表示未完成计划要求的工作量；公式：SPI=EV/PV进度偏差百分比（PSV）：与计划进度相比，进度偏差所占的比例
