解密张瑞敏的领导力

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1、:T#:T#解密张瑞敏的领导力文/周施恩改革开放30年，中国企业的发展奇迹是有目共睹的。在财富杂志 2011年7月公布的“世界500强 公司排行榜中，有69家中国企业赫然在列。其中，中国石化、中国石油与国家电网更是连续两年以上 保持了前10强的佳绩。在这样一个企业“群雄并起”的国度里，论地位，海尔谈不上有多显赫；论规模，海尔也没有多 大的分量；论历史，在众多“中”字头企业面前，海尔只能算是个小字辈。然而，如果要谈到在国人心 目中的地位，以及在全球商业领域内的影响力，海尔这样一个“没有政治背景”、“没有垄断地位”、“没有政策保护”的“三无”企业的领导人一一张瑞敏，却是当之无愧的翘楚。平心而论，张

2、瑞敏可以说是对我国企业管理理论与实践贡献突岀的一位，是企业领袖中的典范。:T#:T#员工命运的“授权”几千年来，我国普通百姓一直是受 压抑的。新中国成立后，虽然人民“当家作 主人”了，但多数人的职业发展基本还掌 握在“计划经济”手里，自己的升降荣辱 都要看上级的脸色。当这样的“主人”， 其实并没有多大意思。正是岀于对这种现 象的反思，以及对员工内心需求的深刻了 解，张瑞敏决心要采取不同的管理方式。 他说，虽然只是一名普通员工，“但你的 命运不是领导赐予的，而是掌握在你自己 手中。” 这句话并非虚言，更不是调动 员工积极性的“画饼”，而是有着实实在在的制度安排。海尔众所周知的“人人是人才，赛 马

3、不相马”的人才选拔原则，就是对这句 话最好的诠释。虽然“伯乐”技艺高超， 但个人的一己之力始终是靠不住的，而且 也容易产生“打击人才、“重用奴才” 等不公平现象。而一旦建立科学的考核机 制和公平的竞争机制，那就等于把伯乐高 明的“相马”标准量化到了制度上，使它 变成了公平、透明的发展阶梯。只要有能 力、有业绩、有发展潜力，谁都可以“拾 级而上”。这就在无形中把命运的决定权还给 了它本来的主人，其对员工的激励作用可 想而知。爱护有加的监督在中国，第一个公开置疑“用人不 疑，疑人不用”这一“千古名训”的，恐 怕就是张瑞敏了。他认为，“高尚的道德”是个好东 西，但它的约束力毕竟是有限的。如果缺 乏必

4、要的监督，任何拥有权力的人都有 可能犯错误，到头来还是把他给害了， 这是对人才严重的不负责任。所以张瑞敏 强调，对于有成材苗头的干部，越是贡献 突岀，就越要委以重任；而只要他们手中 有权、有钱，就必须要建立监督和约束机 制。给能人以权力，但同时也要严格监督 他，不给他犯错误的机会，这既是对企业:T#:T#BUSINESS RESEARCH2012-03 企业研究的负责，也是对人才最大的关心。基于这种认识，海尔制定了干部管 理的三条著名原则：在位要受控、升迁靠 竞争、届满要轮岗。 竞争原则确保了公 平，监督（受控）原则确保了清廉，而轮 岗原则既可以帮助人才积累多方面经验， 又可以避免因人际关系稔

5、熟而出现的监督 不到位的情况。领先半步的追求在与外界交往中，张瑞敏温润、平 和，而在对海尔事业的追求上，张瑞敏则 始终强调领先地位。“如果哪一天海尔没 有了别人还考虑不到的角度和思路，恐怕 也就是企业走下坡路之时。”张瑞敏这句 平淡、朴实的自白，一语道破了海尔多年 来领袖群雄的玄机。别人“狂欢”我“质量”上世纪80年代中后期，国家一下子放松了对部分 商品的价格管制，“价格闯关”弓I发了大 规模抢购风，特别是家电类的大型耐用消 费品，只要生产岀来就不愁卖，甚至“等 外品”和“处理品”也被人抢购一空。在 这场始料未及的“产销盛宴”上，几乎所 有的家电厂商都沉迷于“大进大岀”的狂 欢状态，而张瑞敏则

6、前瞻性地关注到了产 品质量问题。他认为，国内的经营环境即将发生 重大变化，短缺经济时期的经营理念即将 被淘汰。因此，当他查出76台有瑕疵的冰 箱时，既没有以“内供”的方式送给上级 部门，也没有便宜处理给内部职工，而是 当着全厂职工的面把它们给砸了。后来张 瑞敏回忆说，虽然大家所提岀的处理意见 都有道理，但如果我真的那样做，就等于 向大家释放这样一个信号：带缺陷的产品 是可以生产的，而且有问题的产品越多， 员工个人得到的实惠就越多因为大家可以用很低的价格买便宜的处理品。所 以，把它们都砸掉是唯一明智的选择。别人“质量”我“服务”率先重视质量的做法使海尔尝到了甜头。1988 年拿下了中国电冰箱史上

7、的第一枚“金 牌”一一“国家优质金奖”，1990年获得 了“国家质量管理奖”，1991年入围首批 “全国十大驰名商标。在1989年的“降 价潮”中，海尔产品逆市涨价10%5然供 不应求。不久，海尔的“质量效应”引起 了国内众多企业的羡慕和仿效，一时间， “质量第一”、“视质量如生命”等口号 贴满了中国。而当国内企业纷纷开始重视质量 （至少从表面上看是这样）的时候，海尔 又进一步推岀了 “星级服务”的新概念。 因为张瑞敏清醒地认识到，质量是个根 本，但未来的“质量”将会是更广义的概 念 既包括传统意义上的质量，也包 括对消费者需求的满足，还包括优质的服 务。在此理念牵引下，海尔下一阶段制 胜的精

8、髓，相应地升级为 “人搞价格战、 我搞价值战”，即用“星级服务”来为消 费者创造更多的效用和价值。别人“服务”我“岀口”“星级服务”使消费者买得放心、用得安心，因此 使海尔在同质化严重的国内家电市场上一 枝独秀。后来，国内企业学海尔，也纷纷 加强了服务，这不能不说是海尔对社会的 又一大贡献。而在国内企业拼价格、拼服务、拼 广告、拼概念、拼“买赠”，甚至沦落到 电视“论斤卖”、跟白菜一个价的时候， 视野宽广的张瑞敏则将眼光瞄向了国外， 并于1991年开始加大产品出口力度，以期 在国际市场上赢得一席之地。这一“大 胆”举措，无疑使海尔在惨烈的市场竞争 中又领先了半步。别人“出口”我“品牌”不久，国

9、内“出口创汇”之风开始盛行，国家也出 台了许多倾斜政策，如出口退税、免税， 以及年底的外汇额度奖励等。于是，很多 企业采取了迎合政府的做法，把原材料、 粗加工产品、半成品等低价倾销出去，以 博得奖励、支持和新闻效应。而此时海尔出口的目的，更多的是 为了打造国际品牌，其具体做法甚至已经 超越了“把产品卖到国外去”的跨国经营 的“初级阶段”，而是把工厂和企业办到 国外去，从而实现了生产与销售的国际一 体化布局。根据张瑞敏的设想，海尔国际化的 最终目标，就是要像可口可乐一样把产品 卖到世界每一个角落。行业本质的把握纵览全球，世界家电巨头无不强调 一丝不苟和精益求精，否则你的产品肯定 会岀问题。这就是

10、家电的行业本质。而要 使全公司数万名员工始终做到一丝不苟和 精益求精，明确的制度和铁的纪律不可或 缺。以13条制度改变风气最初的海尔是一个纪律松散、管理很滥的企业，张瑞 敏以“不准在车间大小便”等13条简单的 制度，立竿见影地改变了工厂的风气。尽 管这样的制度目前已没有参考价值，但以 简单、员工“看得懂”的方式开始，以步 步为营的方式逐步完善的领导艺术，可以 说是国内外通用的基本法则。就连大名鼎 鼎的杰克？韦尔奇在上世纪末再造通用电 气公司时也不例外。以OE管理强调细节OE管理是 1994-2012 China Acadeinic Journal Lkctronk Publishing I l

11、ouse. All rights reserved,工nkLn就47海尔管理的精髓之一。它强调每个人、每 件事、每一天（“ E，Every），全方 位（“ O，Overall ）地实现控制和清理 （“ C，Control & Clear ）。OE管 理法的提岀，既参照了日本企业管理的实 践，又结合了家电生产工序多、要求严、标准化程度高的特点，可以说是家电企业 创造世界名牌的必由之路。以“反复抓促进落实和提高中国人普遍有一个特点：多复杂的事都能想 办法做好，多简单的事也不能长期坚持。 张瑞敏曾举例说，如果规定一张桌子每天 要定时、定点擦5遍，那德国人会坚持每 天擦5遍，雷打不动；中国人呢，第一天

12、 会擦5遍，比谁干得都好，但第二天、第 三天就不同了。而到了一个月以后，每天 擦一遍就算不错了。因此张瑞敏提岀了 “抓反复、反复 抓”的管理措施：对于反复岀现的问题， 哪怕是小事也要把它抓好；对于抓过的事 情，就不要让它再岀现“反复。“日事 日毕，日清日高”等基本制度，正是基于 此理念而设计。每天都要坚持做的统计、上报、考 核、总结、提高，的确是很细节、很繁 琐、很令人生畏的“鸡毛蒜皮似的小 事，但“能坚持把简单的事情做好，就是 不简单。这是海尔成功公开的秘密，也 是其他企业学海尔最终半途而废的根本所 在！人们都说海尔的企业文化好，是海 尔持续成功的关键。其实，任何实际存在 的、有积极意义的企

13、业文化，一定是要有 相应的制度保障的。如果光谈文化而不去 研究相应的制度，有了制度而不去认真执 行，一旦在执行中遇到了“熟人、“面 子、“亲信等问题就“特事特办， 那理论上再好的文化都只能算是舞台上骗 人的道具而已。颇为遗憾的是，这一简单的规律是 国内很多企业所看不到的，即便看到了也 是很难做到的。组织思考的促进领导一个人的才干和精力毕竟是有 限的，想要使一个庞大的组织始终保持活 力，群策群力是最有效的办法。为了促进 公司各层级、各部门员工的主动思考，海 尔设计了多姿多彩的奖励制度。海尔奖：用于奖励各岗位员工的突 出贡献；海尔希望奖：用于奖励员工的小发 明、小改革等方面的贡献；命名工具：如果员

14、工发明或改进的 小工具明显提高了劳动生产率，经厂职代 会研究通过后，就会以该员工的名字命 名，并公开予以表彰；合理化建议奖：如果员工提岀的建 议被公司采纳且应用效果显著，提岀建议 的员工就会被奖励；对合理化建议“明 星，海尔还会印制精美的“合理化建议 明星台历予以表彰；荣誉奖：荣誉奖有很多种。其中， “海尔功臣是最权威的奖励，由总裁亲 自签发。除上述奖励外，海尔还将生产中的 瓶颈难题进行公开招标，以科研项目的形 式鼓励员工进行创新。这一系列奖励和招 标活动，目的都是为了激发员工的责任感 和创造力，进而使领导一个人的思考，变 成了整个集团各组织层面的集体思考，从 而确保了海尔集团聚沙成塔、集腋成

15、裘式 的持续完善。超越竞争的“竞合以前，企业最重要的资产是资本， 谁实力强谁就可以把别人吃掉；而现在和 将来很长一段时间，企业最重要的资产则 是强大的用户资源。如果在用户资源上拥 有优势，别人自然会找上门来跟你合作。 这就是张瑞敏所提岀的“竞合思想。终端的海尔 基于这样的认识，海 尔在全国设立了 42个营销中心，2万个营 销网点，全面覆盖中国内地的一、二、三 级城市，以及6万多个经济较为发达的村 落。目前这一中国最大的营销网络，使海 尔决胜终端的架势显露无遗。服务的海尔海尔“星级服务的目标是：用户的要求有多少，海尔的服务 内容就有多少；消费者市场有多大，海尔 的服务范围就有多大。为此，海尔全面建 立了售前、售中、售后的面对面的服务， 以及随时进行的电话服务。而信息沟通闭 环反馈系统的日臻完善，使得海尔能够在 第一时间及时、全面地了解消费者的反馈 意见，从而为下一阶段的研发、生产和销 售提供了宝贵的一手信息。“竞合的海尔庞大的营销网络和客户群，使得海尔在同行业中拥有了无 与伦比的竞争优势，但海尔并没有把这种 优势用于残酷的市场竞争，而是更多地用 在了与相关企业的合作上。张瑞敏解释 说，“现在没有任何一个企业可以打败它 所有的竞争对手，也没有任何一个企业可 以满足用户的所有需求