腾讯绩效管理制度

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1、腾讯集团公司绩效管理制度腾讯集团公司绩效管理制度一、总则第一条 目的1、本制度是广东腾讯集团有限公司依据自身实际情 况订立的管理制度之一。2 、通过确定公司和职位的关键绩效因素，以责任结 果为导向，建立员工绩效管理体系，使公司实际经营管理 行为与战略目标统一，员工绩效与组织绩效统一，通过员 工绩效的持续提高带来公司绩效的不断改进，增强公司的 核心竞争力。3 、在绩效与公司战略、目标和价值观之间建立清晰 的联系，公平合理地评价员工绩效，为浮动薪酬发放、年 度综合评定、薪酬分配、晋升与调配等积累数据，为人事 管理与开发提供准确的员工绩效信息。4 、建立规范的绩效沟通与反馈机制，向员工反馈绩 效评价

2、和对比信息，为员工改进绩效提供指导和帮助，同 时激励员工不断学习，自我管理，创造职业生涯的辉煌 第二条 适用范围本制度适用于广东腾讯集团有限公司。各子公司、项目公司可参照本制度，自行制（修）订 其绩效制度。子公司、项目公司自行制（修）订的绩效制 度，报集团人事部、人事总监审核，总裁审批后，遵照执 行。第三条 制度内容概要 本制度通过对季度及月度主要工作指标的分解和细 化，并尽可能量化各项考核指标， 使集团的绩效管理规范、 高效。二、设计指导原则第四条 绩 效管理体系的构成1 、绩效管理体系包括关键绩效指标体系 KPIs 、公司 绩效管理、员工绩效管理、年度综合评估等。2 、绩效的有效性侧重于绩

3、效管理各环节流程制度的 建设以及各级管理者绩效管理能力的提升。3、绩效管理必须建立制度化、规范化的双向沟通机 制。各部门负责人作为人事管理第一责任人，有帮助下属 提升能力与完成管理任务的责任。4 、在绩效管理中，突出绩效考核对公司绩效改进的 关键作用。绩效考核以 KPI 为基础，以业绩衡量标准 / 工 作结果对员工行为结果进行考核；绩效考核以目标为导 向，依靠绩效目标的牵引和拉动促使员工实现绩效目标； 绩效考核强调主管和员工的共同参与，强调沟通和绩效辅 导。第五条 绩 效管理体系的原则1、“三公”原则，即：“公正、公开、公平”，绩 效管理各环节目标公正，过程公开，评价公平。2、团队倾向性原则：

4、团队的领导者与员工是不可分 割的利益共同体， 团队中所有人员都对部门的 KPI 和涉及 的业务流程负责。领导者要通过绩效辅导帮助下属提高绩 效，各个任职者有责任帮助流程相关周边人员提高绩效。3 、客观性原则：主管在评价下属时以绩效为主，以 日常管理中的观察、记录为基础，各部门要逐步规范对员 工日常工作计划与总结的管理，以此作为考核的主要依 据。4 、绩效考核责任结果导向原则：突出业绩，以在正 确的期间达成正确绩效结果为依据，同时兼顾能力或者关 键行为以及个人态度对工作和团队的价值贡献。5 、动态与发展原则：绩效管理保持动态性和灵活性， 绩效标准、实施标准将随着公司和管理对象的成长以及战 略的变

5、化而变化。三、绩效管理执行综述第六条 考 核对象集团总部的考核对象为所有员工，总裁的考核方法由 董事会根据经营目标与计划完成情况另行确定；第七条 考 核周期 集团总部的考核周期分为三类，即：1、月度考核：适用于集团总部所有员工，一般于次 月 10 日前完成。2、季度考核：适用于集团总部所有员工，于每年 1 、 4 、 7 、 10 月的 15 日前完成上季考核工作。3、年度考核：适用于集团总部所有员工，具体方案 另行公布。第八条 考 核依据与考核形式1、集团总部的考核采取基于计划管理的考核方式， 不同职位层级的考核对象的考核重点有所差异：2、试用期员工考核见公司劳动用工管理制度。第九条 考 核

6、内容职位关键绩效指标1、职位关键绩效指标，源于公司发展战略和经营计 划，通过 KPI 体系的建立使发展战略和发展目标转化为各 部门以及公司成员的具体行动2 、职位目标分解要体现：基于职位职责的责任与贡 献；基于职位对总目标的贡献；基于职位对流程的贡献。 职位 KPI 必须符合 SMART 法则，即：具体的 (Specific) 、 可衡量的 (Measurable) 、 可以达到的 (Attainable) 、相 关的 (Relevant) 、以时间为基础的 (Time-based) 。3、绩效目标的设立因职位层级而异。基层职位绩效 目标应根据部门职位特点来设定。（1 ）对于部门负责人关键以部

7、门工作效果，关键绩 效指标的达成率来设置。（2 ）对于一般工作人员可以考核工作计划完成度来 设置。（3 ）对于例行性工作人员如出纳、文员等，以工作 量及准确性、及时性、规范性等来设置。（4 ）设立绩效目标应考虑流程协作的要求，不可仅 限于职责范围内。其他目标计划1、区别于关键绩效考核指标的一般行工作内容2、领导交办的相关工作内容。第十条考核关系1、对于不同的考核内容，集团总部考核关系分示如下:被考核者直接考核者评定考核者般员工、基层人 员部门经理/副经理部门经理部门副经理/经理 助理部门经理分管副总/总经理部门经理分管副总/总经理:考核委员会总经理/副总经理 总监/副总监 董事长助理考核委员会

8、董事长副总裁考核委员会董事长2、外派之人员考核：（1）外派总经理、畐応经理、总监及副总监人员考核由考核委员会直接考核，并由董事长评定；（2）其它外派人员考核在子公司或项目公司进行 第十一条 考 核责任1、考核委员会领导绩效考核工作，承担以下职责：（ 1 ）考核委员会是公司为不断提升绩效而设立的非 结构化、常设的业绩管理、评价机构。（ 2 ）考核委员会对公司绩效评价、员工绩效考核、 奖金评定、非物质激励等总体激励机制的管理负责。（ 3 ）本绩效考核制度的制定、解释、修改的责任和权限在考核委员会以及由考核委员会授权的人事部门。（4 ）违反本制度的处罚决定权在考核委员会。（ 5 ）所有考核的解释、最

9、终评定权在考核委员会（6 ）负责员工考核申诉的最终处理。2、各级管理者是直接下属员工绩效考核的直接责任 人，承担以下的职责：（ 1 ）在考核中要以目标为导向，对下属进行合理、 公平的评价。（ 2 ）各级管理者要认真履行对员工达成目标的支持 和辅导责任。（ 3 ）各级管理者要不断提高管理技能，有效与员工 沟通。（ 4 ）负责相应各部门考核工作的整体组织及监督管 理；（ 5 ）负责帮助下属员工制定月度工作计划和考核标 准；3、集团人事部为绩效考核具体组织和实施部门，承 担以下职责：（ 1 ）公司绩效考核执行机构是人事部门。（ 2 ）负责各子公司、项目公司考核方案的审核，制 度执行情况的监督和审核；

10、（ 3 ）负责组织每个考核周期自上而下绩效考核表 的制定和检查，并及时归档。（ 4 ）检查各级管理者对绩效目标达成过程的检查和 辅导情况，提供业绩管理的技术支撑。（ 5 ）负责每个考核周期内的自下而上绩效评估的组 织工作。（ 6 ）负责完成每个考核汇总和分析，及时提交考核 委员会审核，及时反馈和沟通审核结果。（ 7 ）根据考核委员会的决定，负责完成奖金分配和 发放。（ 8 ）受理考核投诉，并跟踪处理。（9 ）负责回答在制度执行过程中的问题。（ 10 ）为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工 资调整、职务升降、岗位调动等的依据。第十二条 考 核结果应用 集团人事部为每位员工建立考核档案，考核结

11、果将作 为奖金发放、 评选先进、 薪资调整、 职务升降、 岗位调整、 员工福利、考核辞退等的重要依据。具体依相关制度规定 执行。第十三条 考 核申诉程序 1、各类考核结束后，被考核者有权了解自己的考核 结果，考核者有向被考核者通知和说明考核结果的义务； 2、被考核者如对考核结果存有异议，有权在接到通 知的 10 日之内，向集团人事部提出申诉（不接受口头申 诉）；3 、集团人事部通过调查和协调， 在 10 日之内， 对申 诉提出处理建议，并将事实认定结果和申诉处理意见反馈 给申诉双方当事人和所在部门负责人或分管高管，并监督 落实；4、若当事人对结果仍持异议，可向考核委员会提请 仲裁，考核委员会仲

12、裁结果为最终结果。四、绩效管理执行细则第十四条 考 核目标的制定1、公司级绩效目标以公司年度经营计划及年度经营 管理目标责任状为基础，包括销售收入、净利润、工期、 质量、安全、成本、招商指标及其他节点指标。2、部门级绩效目标以公司级绩效目标进行分解落实， 员工级绩效目标以部门级目标进行分解，结合本职位的职 位说明书职责设定。3、目标在公司经营情况发生调整时，可根据实际情 况进行修订。4 、上级与下级应就绩效目标进行沟通并达成共识， 共同探讨达成绩效目标的措施，根据工作的重要性和紧急 程度确定工作安排的优先次序。5、每位员工根据上述要求，拟定本人月度目标计划 和年 / 季度绩效目标（附件绩效考核

13、表），与上司沟 通并经上司核准后执行。6 、月度计划总结：每月末，员工对比计划根据实际 完成情况，进行总结，上司作回顾沟通。7 、季度目标评价：每季度末，上级和下级根据目标 计划完成情况进行综合评价，对结果进行沟通、指导、评 价。填写绩效考核表并将考评结果汇总至人事部门， 交管理层进行评估平衡以及反馈。第十五条 考 核操作流程1 、绩效计划（ 1 ）各部门管理领导计划：各部分分管领导在规定 时间前（以集团总裁办所发通知为准）将各部门月度计划 发至集团经营管理部；月度例会上讨论确定各部门的月 度工作计划表，月度例会次日 17 ：30 前，经营管理部 负责将各部门的月度工作计划表发至各分管领导处及

14、 人力部人事主管处；（2 ）各部门经理 / 副经理计划：程序如下（ 3）员工 计划。（3 ）员工计划：月度例会后 2 日（最迟不得超过当 月2日）17 ：30 前，各级员工需将个人的月度工作计 划表发至上级主管处，各上级主管需及时与下属进行沟 通、确认后，在限期内将下属的月度工作计划表发至 下属本人及人事主管处。2、计划调整（ 1 ）计划增加：可经双方确认后，在月末总结时列 于总结表内；（ 2 ）计划删改：因客观不可抗情况造成原计划任务 取消或重要指标变更，被考核人需于当月 20 日前填写计 划删改申请，报各部门分管领导处，如系分管领导关键任 务的调整，则需上报总裁批准，否则此项以未完成计。3

15、 、绩效总结（ 1 ）各部门分管领导总结：各分管领导在规定时间 前（以集团总裁办所发通知为准）将月度总结发至集团经 营管理部；（ 2 ）经营管理部负责准备各分管领导月度计划总 结考核表的复印件，供考核委员会考核人考核时使用， 各考核人需将考核评分表于月度例会次日17 ：30 前交至人事部人事主管处；（ 3 ）部门经理与员工总结：需在次月 5 日 17 ：30 前将个人的月度计划总结考核表（以月初上交的计划 表为基础）自评后发至上级主管处，上级主管需及时与下 属进行沟通、考评，并在次月 7 日 17 ：30 前将沟通确认 的总结考核表发至下属本人及人事主管处；4 、绩效沟通（ 1 ）绩效沟通要对照月度计划表和岗位说明 书进行，主要为肯定成绩，指出不足、提出改进意见， 帮助员工制定改进措施并反馈下月度的计划表等；沟通方式以面谈为主，如无条件，亦可视情况采取电话沟通 等方式；（2 ）人事部对绩效沟通的执行情况不定期进行抽样 检查，对没有按规定执行绩效沟通的管理人员，视情况给 予通报批评和考核成绩降级的处理；（3 ）如下属（被考核人）对上级主管（考核人）所 定之计划、或评价结果、或沟通过程存有异议，可在次月7日前向人事