《营业部经理培训手册_人才篇》由会员分享，可在线阅读，更多相关《营业部经理培训手册_人才篇（12页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、营业部经理晋升培训手册第三章：选才篇市麦肯特企业顾问, 2001-08-23, 叙, 访问人数: 25872站在长期的观点,我们增员到单位的新人的品质,将成为影响单位日后经营绩效的重要因素之一对你自己和公司而言,都有很大的影响力。所谓高低费用率之间的真正差别,就在于业务员的生产力以及协助创造这些生产力的主管。至于单位生产力的高低,与进入单位的人力品质有直接的关系。 从过去寿险业的研究结果显示,包括为何要选择、如何选择和如何选择三个部分在的选择程序之所以那么重要,不只是因为这是营业单位主管的职责之一,选择过程本身对单位的经营绩效,确实会造成直接的冲击。 何谓选择,简单说,选择就是一种过程；一种能
2、够确认出符合单位需要的新人而持续进行的过程。事实上,整个选择过程的第一个步骤,就是要先审视一下你自己想建立何种形态的单位,以及要找哪些人,使他们能在单位所选定的目标市场中成功地发展。 在营业部经理晋升培训班的课程中,你将有机会跟大家一起讨论,与选择过程有关的各种方法或步骤。我们每一个人都有可能已为自己、单位或公司塑造出独特的选择过程。而这课程所要做的,只是给予大家一些原则,使大家在拟定选择过程的各个步骤时,能够更应用自如。 我们在拟定选择过程时能够加以运用的第一个原则,就是要及早使用各种适当的工具去测试应征者的合适性,而且越早越好。这样不但可以节省你的时间,也可以节省你的金钱。 在选择过程的初
3、期,与其运有各种工具去预测新人将来的成功,不如运用各种更精确的工具去预测你的选择是否是一项会导致失败的决定。目前许多增员者在进行测试应征者的选择作业时,预测选择决定是否会导致失败的决定,也都比预估新人将来是否会成功来得更为精确。事实上,新人将来成功与否,完全要由我们在选择他时,了解他是否就是你需要的人选来加以决定。 第二个原则就是,在选择过程的初期,要运用各种能更节省时间与成本的工具这也就是说,你要善于运用自己的时间。把宝贵的时间投资在选择有潜力的新人,而不是将那些将来注定要失败的人身上。 第三个原则,要树立自己的选择原则,使所运用的工具不致破坏了后续步骤的效果。举个例子来说,如果我们事先向应
4、征者或增员者透露,哪些动作或态度是自己比较欣赏的,哪些则不是时,这就可能会严重地影响了对应征者初次选择面谈的效果。换句话说,在选择过程中,不要太早提醒应征者,哪些是你希望在他身上找到的条件。 第四个原则,有些步骤要求应征者或增员者的资料来加以配合进,如果当时还没有这些这些资料,那么这个步骤就必须等到资料齐全后才可以正式进行。举个例子来说,应征者背景资料的追踪与审核,以及身体检查等步骤,通常都会延到选择过程的最后阶段才能进行。 第五个原则,也是非常重要的原则,就是要将自己的时间投资在有潜力的新人身上。在这段选择时间,我们要跟这些增员对象保持密切的联系。这个原则之所以那么重要,是因为在选择这些有潜
5、力新人的过程中,应该为单位主管和这些增员对象提任劳任怨 宽裕的时间,使他们之间得以充分地交换资讯,造成不要仓促地进行选择过程。 第六个原则,要确定选择的时间,能够扩充到新人录用后前几个月的工作时间上。一项良好的选择作业系统,应该包括日后对这位新进业务员绩效的追踪与考核。所谓绩效指的不只是销售的成果,而应评估,以期缔造更好的销售成绩。一位业务员早期的活动水平,可以作为将来活动成效与展业成功的预测依据。 第七个原则,也就是建立自己选择作业系统的是后一个原则,是要建立一份包含每一个选择步骤的追踪检查表,并排定各个步骤的追踪顺序,同时尽可能不去作任何更改。有了这份追踪表,并向应征者展示和说明我们将来都
6、会一起关心写在表格中的容后,我们就等于无形中在他的心里头,树立了有关他将来创业发展的专业顾问地位。另外,我们还要告诉他,追踪工作需要花时间,而且你愿意和他一起完成这项工作。有一个长期性的追踪顺序来依循,可以使你在跟这位应征者接洽时,协助自己建立参考的标准尺度。 现在让我们有关录用应征者的决策过程-当你独自坐在办公室中,评估一位有潜力的增员对象时,你应该做些什么？ 录用新人的决策随时都会在选择过程中发生。当我们谈到选择时,有一件事我们常常会忽略,那就是当你在评估增员对象的同时,他也在衡量你能为他做些什么。事实上,选择过程是一个具有互动关系的过程,所以在跟增员对象咨询和讲座期间,我们要不断地向他推
7、销这种互动关系的观念。要记往,增员对象本来就可以有很多选择机会。 谈到所谓选择的决定-也是你要去下的决定,我们称这种作选择决定的面谈为评估性的面谈。这种面谈需要你自己想清楚,陪伴你的只有你自己所作的面谈记录,你对应征者所作的测验结果、面谈总结、,还有自己的看法。 当你的选择步骤进行到此时,你会遇上真正的麻烦！你必须下一个录用决定！此时,你可能已经收集了比自己目前所需要的资讯,或将来可资运用还要多的资讯。但是很不幸的是你无法预知。哪些资讯是你需知道,或者是当你发掘了应征者的背景资料时,你不知道有哪些好消息或坏消息,会从这些资料中浮现出来。如果你还没决定回绝那位应征者,那么你应该想办法将这些资讯的
8、量,降到自己能够掌握的程度。你必须从自己所发现的资料中去寻找对作录用决定有帮助的资料,而且必须能够作下列的决定或预测： 这位增员对象是否有足够的应变力去洞悉主顾开拓的各种状况？这位增员对象是否会引导投保者协助介绍准主顾？这位增员对象是否会将拜访朋友当作是拜访准主顾一样？这位增员对象是否会社需要在晚间从事销售活动？这位增员对象是否会有务理地安排自己的展业时间？这位增员对象是否能够有效地使用这项销售工具？这位增员对象是否愿意学习和应用推销的话术？这位增员对象是否会建立业务来源中心？当这位增员对象遇到准主顾的一连串拒绝时,会不会退缩？这位增员对象是否能在准主顾面前独立思考？这位增员对象是否保持单位要
9、求的绩效水平？这位增员对象相信人寿保险？这位增员对象将来是否会成为一位促成高手？这位增员对象是否会与客户维持良好的关系？这位增员对象是否能够学习到担任一位专业务员所需的一切？换句话说,你现在就要赌赌看,这位增员对象将来是否会做到一位成功业务员所应该做的事情。你已经评估了他的背景资料和他以往的成就,现在你就要预测当他接受完你的培训之后,他会有什么工作表现。 这是一个重大的决定。你在下录用决定时,就等于是带领这位增员对象从过去的背景和经验中,跃进到光明的未来。你引导他由原来的自我到他做你希望他做到的类型。而这也是我们大家最容易自欺欺人的一点,除非我们让这位增员对象实际去从事销售活动,否则我们绝对没
10、办法确定对他所作的选择决定是否正确。 不过,我们同时也要记住这个决定实际上是一个业务决策,而不是一种感性的决定。在作评估性决定的时段中,你也要扪心自问：这位增员对象会用掉我多少成本？培育这位增员对象会用掉我多少时间？这位增员对象是否能很快进入状况,或者需要我经常辅导他？如果这位增员对象能如预期般发展起来,我是否能协助他开拓适合他的特定市场,并继续支援他？ 每一位增员对象多多少少都会让你付出代价。而你所要做的就是衡量他将来业绩保费跟你对他所作投资之间的比率。而这也是唯一真正的所谓选择决定-增员对象的业绩保费与时间成本之比较。你必须尽你所能让这项比率达到最高值！挑选出一位真正能够表现出他将来的生产
11、性能够超越对他投资成本的增员对象！ 总之,选择过程将会对你单位的经营绩效造成极大冲击。第二点,说明了选择程序的原则,接下来就是要你亲自去建立适合自己的选择程序。所提供的选择面谈指南性向测验等工具可供你使用,但必须运用得当使其发挥真正功效。因为应用任何工具或步骤到选择过程中。而能获致成功的一部份原因,就是要在自己的单位中塑造出一个有组织、有条理的环境,使得这些工具或步骤能够运用自如。当然,这也是你要去做的工作。 最后一点,前面已经提过一些你可以运用的步骤,以及建立这些步骤所应依循的原则。在选择过程的最后一项分析工作中,你还要负责去预估,增员对象在被录用后要表现出应有的专业水准,其合理的时间应该要
12、多久？合理的成本应该是多少？这也意味着你的选择决定最后会变成一项经济决策增员对象将来的生产性跟投资成本的比较。他真的值得投资吗？ 一、选择的原则及重要条件1在选择过程的初期,与其运用各种方法去预测新人将来是否会成功,不如运用各种更精确的工具去预测新人将来是否会失败。 2在选择过程的初期,要运用各种能更节省时间与成本的工具。 3要树立自己的选择原则,使所运用的工具不致影响或阻碍后续步骤的效果。 4当一些选择步骤需要取得应征者的同意时,你就一定要等到对方同意时才可以继续以下的步骤。 5要将时间投资在选择有潜力的新人身上,并且要跟这些增员对象保持密切联系。6要想办法将选择的时间,扩充到新人录用后,开
13、展工作的前几个月上。 7建立一份包含每一个选择步骤的追踪调查表,并排定各个步骤的追踪顺序。 8选择表示要从中挑选,所以必须有比工作空缺还要多的增员对象来供挑选。 9所运用的各种选择技巧,必须要有确实的根据。亦即,所使用的选择步骤、工具,必须依照一不定期的精确度,去明确地分析出可能导致的失败状况,和可能获致的成功状况。 10一项有效的选择过程,能够为主管投注在此过程中的时间和金钱,提供最大的回报。 11要多从人力发展的角度去思考,而不单只是考虑如何作录用或回绝的决定 培育一位增员对象成为成功的业务员,需要投资多少的时间与金钱？ 二、选择流程每一位增员对象多多少少都会让你付出代价。在有效的选择流程
14、中所要做的,就是衡量他将来的业绩保费和你对他所作投资时间的比率,挑选出一位未来的生产性能够超越对他投资成本的增员对象！ 你跟应征者在选择流程中所作的最大投资是时间。下面这个图便就是一个有效果且有效率选择流程。由于每个步骤都经过完善规划,所以能在一开始的几个步骤中过滤掉绝大部分不合格的应征者。 选择流程图将大部分时间留到选择流程的后面几个步骤,可以减少整体时间的耗费。在上列五个选择步骤中,有些步骤的活动项目会重复,其目的是要让你有更多的机会审视应征者,而应征者也可以借此从不同的角度多了解寿险业务员的工作容。现将各个步骤逐一介绍说明： 1初次甄选面谈 初次甄选面谈是增员与选择间的一座桥梁。面谈的目
15、的是说服应征者抱持谨慎的态度来了解你所提供的寿险工作机会。因此,你会在初次面谈中尽可能向应征者推销这份工作,不过推销的重点应专注于如何引导他先了解这份工作的容,而不是要对方在面谈中决定要不要接受这份工作。 这次面谈是你第一次亲眼见到应征者,但请记住,第一次印象经常是错误的印象,所以,请不要在这次面谈中冒然过滤掉许多应征者,你能过滤的,只是那些对这份工作已经很肯定不适任的应征者。 为了保持效率,衣不要在这闪面谈中花费太多的时间。研究报告指出,大部份的初次面谈都只花30分钟不到的时间。如果你利用初次面谈指南如附件来进行的庆,时间则只需20分钟左右。 2性向测验 运用性向测验的用意,就是希望能将未来发展机会较低的应征者及早在你的选择过程中过滤掉；另一方面,也希望能透过应征者的背景与过去的经验资料,来预测其将来销售寿险的成功机会。而所谓成功机会的高低,旨的就是拿这位应征者跟许多具有类似经验与前景的寿险业务员作比较,藉此定出性向的评分等级。运用性向测验分析表,可以得邮一个性向轮廓及评分,如果这位应征者得到较低的性向评分等级,表示过去很多跟应征者轮廓极类似的业务员,他们的实际发展状况通常都不理想；相反地,高评分等级指的则是良好的创业展望。 对应征者作性向评分的目的,是要用量化的方式来测评应征者将来
