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1、经济危机下的企业人力资源成本控制策略经济危机下，人力资源成本的控制成了 HR直面的首要问题,大多数企业采 取了简单的“裁员减薪，虽然“裁员减薪是最快速最见效的办法，但它会给组织带 来极大的伤害和负面影响。裁员不但严重地损坏害了企业的社会声誉，而且伤害 了企业内部员工对组织的情感。组织内长期工作的员工是企业宝贵的人力资本， 失去他们将对企业的未来发展造成消极影响。因此在经济危机下，我们必须实施战略性的人力资源成本控制策略，人力资源 成本控制的关键不是降低工资，削减福利，而是通过强制的预算管理控制费用总 额，通过精细化管理降低隐性成本，通过提高人均产出，降低相对人工成本。一、人力资源成本的构成：传
2、统意义上的人力资源成本是狭义的人工成本:指企业在一定时期内，在生产、 经营和提供劳务活动中因使用劳动力而支付的所有直接费用和间接费用的总和。 人工成本范围包括:职工工资总额、社会保险费用、职工福利费用、职工教育经 费、劳动保护费用、职工住房费用和其他人工成本支出。其中，职工工资总额是 人工成本的主要部分，传统的人工成本定义是以显性人工成本的计算和管理为主 的。战略性的人力资源成本是按照人力资源在组织中的流向所发生的成本划分的， 包括人力资源的获取成本、开发成本、使用成本、保障成本和退出（离职）成本 等。按照成本的习性又分为显性成本和隐性成本。1、人力资源的获取成本是指组织在招募和录用员工过程中
3、发生的成本。主要包括招募成本、选择成本、 录用成本和安置成本。2、人力资源的开发成本是组织为提高员工的生产技术能力，以便于使之适合组织任务，为增加组织人力 资产的价值而发生的成本，主要包括岗前培训成本、岗位培训成本、脱产培训成 本等。3、人力资源的使用成本人力资源的使用成本是组织在使用员工的过程中发生的成本。主要包括维持成 本、奖励成本、调剂成本等.4、人力资源的保障成本人力资源的保障成本是保障人力资源在暂时或长期丧失使用价值时的生存权 而必须支付的费用，包括退休养老保障、失业保障、健康医疗保障、安全生育保 障等费用。5、人力资源的退出成本人力资源的退出成本是由于员工离开组织而产生的成本，包括
4、离职补偿成本、 离职前低效成本、离职后的岗位空缺成本（新员工补充成本,新员工的训练成本， 新员工的低效成本）等.二、人力资源成本中的显性成本与隐性成本人力资源获取中的招聘费用，录用费用，安置费用，人力资源开发成本，人力资 源的使用成本，人力资源的保障成本，人力资源的退出成本中的离职补偿成本等 都属于显性成本。显性成本是直接表现出的直接人工成本。人力资源获取中招聘成本中选择中的机会成本，错误甄选人员造成的低效成本， 录用不合格的人员离职造成的补充成本，人员离职前的低效成本，离职后的岗位 空缺成本（新员工补充成本，新员工的训练成本，新员工的低效成本）等都属于 隐性成本。隐性成本不直接显现它通过对其
5、他成本的影响进而增加组织运营的总 体成本。三、经济危机下的企业人力资源成本控制策略在日常的人力资源成本控制中人们通常重视显性成本的控制，而忽略了隐性成 本控制，在经济危机下我们不但要强化显性成本的控制，而且要把隐性成本的控 制提到战略的高度上来重视。1. 对显性成本的控制策略：（1）强化预算管理，控制总体费用在经济危机下，企业应该严格预算制度，根据企业经营计划，在确保企业安全 健康的情况下制定人工成本总额计划,工资总额计划，福利计划，招聘费用计划、 培训费用计划和保险福利计划.并且严格按照预算执行，对各项人力资源运营费用 分项控制，坚决杜绝预算外开支，确保显性人力资源成本在预算控制内.（2）创
6、新人力资源运营模式，增强节约意识降低费用创新人才招聘模式，降低招聘的直接费用。削减猎头费用或停止和猎头的合作, 通过参加免费的行业会议,在专业的网站的博客，论坛搜寻高端人才。参加免费的人才招聘会，利用中介机构让利活动进行广告发布,通过免费网站、专业网站、 论坛、博客等渠道发布免费招聘信息等方式降低广告费用。通过网上视频面试， 电话面试降低面试费用。通过熟人介绍，内部推荐降低人才寻猎费用。立足内部培训，降低培训费用。充分发掘内部培训资源,创新培训模式，以岗 位培训，工作经验交流，内部案例讨论分析为主。通过视频、网络培训，读书会 等经济的方式开展培训活动以降低培训费用。策略性用工，降低使用成本。对
7、短期用工，临时性岗位进行优化，实施简单辅 助业务整体业务外包，以便整合资源降低用工成本。对象搬运工，送货等用工由 供应链上的客户来完成。对法定保障成本的控制上，充分利用国家出台的有利政策，延缓支付，为企业 节约现金流，在经济复苏企业经济状况转好的时候补缴.（3）优化组织架构，实施流程再造降低总体人工成本根据业务战略调整，优化组织架构，使组织架构扁平化，扩大管理幅度，减少 管理层次。精简后勤服务类岗位，管理下移，充实市场，生产一线岗位.通过流程再 造，优化组织运营流程，减少重叠岗位,合并同类岗位，削减非增值岗位,停止储 备岗位的招聘以便于控制总体人工成本增加。（4）加强工时管理，降低无效成本.推
8、行“满负荷工作法”提高工作效率，强化监 督措施，杜绝有效工作时间内无关工作的发生。提高工作效率，降低运营成本， 严格控制加班费的发生。（5）通过技术创新产品升级，提高人均产出降低相对人工成本成本控制的关键不是降低总体成本而是降低成本比率，提高人力资源的投入产 出率（人力资源的投入产出率=人均利润/人均人工成本），降低人工成本在企业 总体成本中的比例（人成本比例=人工成本总额/成本总额），和人事费用率（人 事费用率=人工成本总额/销售收入总额），企业通过技术创新，装备更新提高人 均产出，通过强化管理，培训提高产品一次和合格率，通过产品升级，技术进步 提高人均利润。人均相对成本的降低是企业长期不懈
9、努力的目标，也是企业战略 性控制人工成本的方向.（6）合法操作，降低违约成本.在企业不得不采取裁员的时候，一定要提前策 划，重点关注劳动合同到期的员工是否续签，以降低补偿成本，对于不得不裁减 的人员一定要合法操作，减少违约成本。2. 实施精细化管理控制隐性成本的发生隐性人力资源成本由于其不便于计量，因而在日常人本控制中最容易被忽视. 在经济危机下，企业通过实施精细化管理降低隐性成本的发生。（1）提高招聘质量，降低错选成本.错误的甄选将造成新聘人员的低效成本， 录用不合格的人员离职将造成新的补充成本，在经济危机下企业对重要关键的岗 位的招聘更要慎之又慎，严格招聘程序，进行全面科学的测评甄选和深入
10、细致的 背景调查，提高招聘甄选的有效性，同时结合市场情况确定合理的薪酬待遇，确 保人员配置的经济性。（2）关注员工精神状况,降低低效成本。在经济危机影响下，员工的思想最容 易受到影响引起波动，或恐慌或观望，造成产品质量下降，效率降低等低效现象 出现。低效是组织最大的成本浪费，因而在经济危机下及时和员工沟通，组织有 利于提高员工凝聚力的文化活动至关重要.（3）关注员工忠诚度，降低离职成本。经济危机下也是竞争对手低成本招聘 核心人才的时候，由于企业成本上的考虑，对核心人才的经济激励将会减少，因 而要特别关注核心人才，关键岗位人才的思想动态，降低离职风险和由离职带来 的隐性成本。总之在经济危机的影响
11、下企业要对人力资源成本进行精细化管理，最大限度的 了解、理解、掌握人力资源成本的构成，进行战略性分类控制，从而有效地全面 降低企业运营成本，顺利走出经济严冬。从战略人力资源管理角度出发，人力资源系统中主要包括以下几个模块：组织设计与组织分析、工作设计 与工作分析、人力资源规划、人力资源开发、绩效管理、薪酬管理。通过这些模块的相互作用以及提升， 将人力资源合理的与企业其它资源有效结合，通过人力资本特有的属性，即创新性、再生性等各种与物质、 资本的属性区别，呈几何级的实现公司利润最大化，保证公司低成本下最大的产出.以成本控制为目标，通 过这一目标的实现考察人力资源系统中各个模块具体运行中如何保证该
12、目标的实现，以下是人力资源管理各个模块与成本控制的相互关系.（1）组织分析以及组织设计模块与成本控制的关系.组织是实现目标的实体平台，根据制度经济学的研究，组织运行中存在交易成本。企业之所以存，是因 为在这种组织中所有的内部交易带来的成本低于市场交易行为引发的成本，即组织运行也存在成本,这一成 本的高低决定于组织之间替换。企业作为一种以获取利润为主要目标的组织，其运行存在成本这一成本的 底限是不高于市场交易成本，一旦企业中的运行成本高于市场，其带来的后果是业务的外包或者企业的倒闭。 因此企业组织成本的控制成为人力资源体系中重要思考出发点，因此组织分析与组织设计从根本上而言是， 降低企业的制度运
13、行成本,提升企业的效率以及对市场的反应速度。合理的组织分析与组织设计必然会减低 成本，实现企业成本控制的目标。（2）工作分析与工作设计与成本控制的关系。工作分析涉及到企业内部的岗位编制，具体岗位价值评估等各个要素,以广义的运营管理角度来看，工作 分析不仅包括了岗位个体的研究,也注重岗位之间的相互联系，即企业内部的各种流程。工作岗位是企业组 织中的基本单元,企业组织的运行成本必然由工作岗位的成本构成，工作岗位以及工作流程所造成的成本扩 大，必定会给企业整体成本带来压力，因此企业组织的成本控制最终依赖于工作分析与工作设计的有效性。（3）绩效管理体系与成本控制的关系。绩效管理体系在人力资源体系中具有
14、特殊地位，绩效管理体系通过绩效计划、绩效辅导、绩效考核、 绩效反馈解决企业运营过程中的短板问题，为企业的运作提供有效的控制体系。绩效管理体系的最终目的 是实现公司的战略目标，并要求以最低成本最短时间实现企业目标最大化。绩效管理体系不仅仅关注了成本控制问题，具体是通过考核指标设定、绩效计划的安排解决成本膨胀问 题，而且绩效管理体系更加关注企业未来目标的实现，这种战略性的思维不可避免的要遭遇成本所带来的 压力，因此不仅是传统的财务考核模式还是现代意义上的平衡计分卡、关键绩效指标都关注成本。绩效管理体系在成本控制的角度来看，不局限于财务性质的成本，还关注非财务的指标，包括客户指标、企业学习指标。这些
15、非财务类指标没有直观的体现企业成本，但是在深层次上是对企业成本有巨大影响。因此绩效管理体系中以动态、循环的理念来解决企业绩效与个人绩效问题，从经济学的角度而言，是代理成本控制的良好方法，从纯粹的成本控制而言,是以财务类指标为直接对象，非财务指标为间接对象，依循各种成本影响因素逻辑关系，全面有效的控制企业的成本.（4）薪酬体系与成本控制。薪酬成为企业使用人力资源所支付的报酬，是企业运行成本的重要构成，即财务上的人力成本。合理有 效的薪酬体系控制企业的人力成本，保证企业人员的稳定性，达到公司运营的连续性科学的薪酬体系包括 薪酬组成划分，薪酬分配，薪酬的设计等部分，薪酬体系设计也是人力资源模块中最能
16、直观体现成本控制的 方法.（5）人力资源规划与开发与成本控制。人力资源规划与开发是基于人力资源的特殊性质而产生，人可以通过知识、技能改变企业中各种要素的 组合，不同的组合将为企业带来不同的利润，这些组合源自于人知识结构、技能水平，人的知识、技能可 以不断地更新，不随使用而消失，是企业产品与服务中具有高附加值的根源。而通过人力资源规划与开发 例如培训、轮岗、人生职业规划等方式对人力资源规划与开发，使得企业员工知识、能力、态度等各方面提 升，这一系列的提升在长远或者短期内体现在企业利润扩大，成本得到控制。人力资源各个模块都与成本控制存在巨大联系，但由于企业性质、企业制度、企业所处行业等等的差 异，因此人力资源体系各个模块安排必然存在差异。人力资源各个模块的不同安排以及设计直接决定了成 本控制的效果，因此人力资源管理的成效决定了
