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1、浅谈建筑工程项目成本限制摘要一个项目从筹建到竣工交付的整个过程中，从前期定位规划，初步设计再到施工图设计，从施工过程到交付运用及修理，成本限制贯穿整个过程，并且起到特别重要的作用。一个项目在业主开发商看来，在满足客户基本要求的前提下，能最大的节约开支，降低建设投资成本，最大的获得利润是他们最大的目的，因此成本限制的作用尤为突出关键。 论文以建筑工程公司施工项目成本管理为探讨对象。结合多年的实践管理阅历，查找该企业施工项目成本管理的漏洞与不足，探究出一套适合企业施工项目成本管理的方式方法，从而改进和提高企业的项目管理水平，增加企业的效益，增加企业的市场竞争力。关键词：施工项目，成本管理，建筑工程
2、公司目 录第1章 绪论 41.1施工项目成本管理探讨的主要内容 41.2建筑工程公司施工项目成本管理存在的主要问题 41.3建筑工程公司施工项目成本管理的目的和意义 4第2章 建筑公司存在的问题 52.1 资金周转惊慌 52.2清除施工挂户队伍削减了荣成建筑公司的干脆收入 62.3企业管理难以满足企业现实发展的须要 6第3章 建筑公司问题分析 63.1工程项目部存在的问题 63.2施工项目成本管理的事前、事中限制存在问题 7第4章 建筑公司成本管理问题结解决措施 74.1项目经理部存在的解决措施 7建立健全项目经理部组织机构、确保项目经理部责、权、利有机结合 7选好项目经理、增加项目经理的成本
3、效益观念 8 完善项目经理部的内部管理制度、明确成本限制目标 8 4.2施工项目成本管理问题的解决措施 8加大施工项目成本限制管理工作的宣扬力度，增加事前成本管理意识8完善机构，健全机制，强化事前、事中、事后全过程限制9制定先进的、经济合理的施工方案9落实技术组织措施，加强事中限制9强调成本的事中和事前限制、形成成本的动态管理9依据工程变更资料，刚好办理增减帐10重视结算环节、加强成本考核与奖惩10第5章 结论10 第6章 参考文献11 第一章 绪论施工项目成本管理系统中的一个二级子系统，项目管理在20世纪40年头中期到62年头在世界范围内已经得到了广泛的应用，到80年头进入了现代项目管理阶段
4、，并渐渐发展为一个管理学科。随着信息系统工程、网络工程、软件工程的发展，项目管理的应用越来越广。我国1982年引进项目管理探讨并应用与工程项目领域，至今发展已有25年的历史，工程项目成本管理作为项目管理范畴的重要分支，越来越受到人们的重视并且出现了很多很多成本方面的管理专业人才，随着施工项目管理逐步推广和普及，项目成本管理也受到人们的重视，并且沿着一条正确的轨道向前行驶，其发展趋势前景广袤，并将在工程实践中进一步得到充溢，最终形成一套完整的项目成本管理的理论方法。1.1施工项目成本管理探讨的主要内容施工项目成本管理是施工项目管理的重要分支，是施工企业项目管理的核心内容，项目管理的探讨应以成本管
5、理为轴心并最终形成一套完善的责权利相结合的项目管理体制。随着我国建设事业的快速发展，目前建筑施工市场竞争激烈，对某建筑工程公司来说，加强施工项目成本管理，削减不必要的支出，增加企业的效益，将成为企业的长期经营战略和重要探讨课题。施工项目成本管理是企业增加利润和资本积累的主要途径。施工企业在激烈的市场竞争中能否生存和发展，取决于它能否持续的以最低的成本，生产出业主满足符合合同规定的产品，也就是施工项目经营管理的目的在于追求低于同行业平均值的成本水平，取得最大的成本差异，成本较低，利润越高，资本积累也就更多。1.2某建筑工程公司施工项目成本管理存在的主要问题某建筑工程公司从1992年成立至今，经过
6、15年的拼搏、发展已初具规模，但是随着企业的发展壮大、社会进步及人工、材料、机械成本的普遍上涨，企业经营形式却呈下降趋势，建安产值很高，而利润却持续下降，工人每天早出晚归、辛勤工作，但获得的薪酬水平却排在后面，企业的经营形式面临着严峻的考验。因此如何变更企业的落后面貌，实现企业利润的最大化是某建筑工程公司所要解决的最重要的问题。在一个施工项目收入比较固定的状况下，施工成本确定着企业的利润，因此施工项目成本管理是荣成建筑工程公司诸多管理领域中的核心要素。1.3某建筑工程公司施工项目成本管理的目的和意义施工项目成本管理是建筑企业施工项目管理的核心内容之一，成本管理的效果干脆关系到企业的经济效益，通
7、过成本管理是可以削减和杜绝企业中的奢侈现象，节约有限的社会和经济资源。对于某建筑公司，施工项目成本管理是企业重要的经济活动，是企业日常运转的中心工作，搞好施工项目成本管理探讨可为企业的施工项目成本管理理论注入新的元素，进而提高了施工项目成本管理水平。加强施工项目经理部的建设，选择优秀的施工项目经理，建设高素养、团结的项目经理部团队是企业项目成本管理迫切的要求。加强施工项目成本管理的事前、事中限制就可削减施工项目人工、材料、机械设备的，增加企业的总收入，从而提高企业的经济效益；对于任何一个施工项目来说，只有不断强化施工项目成本管理组织流程的执行，才能在保证工程质量、平安的前提下，削减成本耗费，增
8、加施工收入。另外，加强施工项目成本管理，有利于提高某建筑公司的经济效益和社会效益，保持社会的稳定，从而解决员工及其家属的生存、发展问题。施工项目成本管理实现现代化、系统化得模式，有益于调动员工主动性，落实施工项目成本责任到人，就是对企业内部市场所供应的人力、物力和财力等的全部有偿运用，使得企业内部各种经济关系得到理顺和协调，从而提高整个项目的管理水平和经济效益。因此，某建筑公司加强施工项目成本管理探讨意义重大，努力降低施工成本，增加企业效益，有利于企业获得竞争优势。并且可以促进企业经营、物资管理、资金管理、科技管理等各项工作的进一步开展，从而提高企业经营管理水平。其次章 某建筑工程公司发展存在
9、的问题2.1资金周转惊慌 资金惊慌始终是困惑某建筑工程公司的重要难题。2009年公司虽然创建了2.9亿元的历史峰值收入，但是高产值并不等同于高效益，揭开高收入的表层，我们看到的是隐藏其背后的严峻的资金状况。截止2009年末，公司账面虽有7119万元的应收账款，工程进度款暂不能到账、甲方扣留的质保金，以及其他的一些无法收回的资金外，能收回的资金仅有3502万元。而目前公司的应付账款余额却高达5922万元。应收和应付款项如此巨大的差额对某建筑公司将来的发展无疑是一个沉重的包袱。另外，在2009年某建筑工程公司每月都须要172万元的资金支付正式职工工资。假如工程启动后，每月还须要短期合同工工资、材料
10、款等大量的费用支出，而工程结算收入的入账时间却相对滞后，由此可见，公司资金的流入与流出状况根本不匹配，要维持公司正常的业务运行，所需的资金缺口巨大，企业的发展步履维艰。2.2清除施工挂户队伍削减了荣成建筑公司的干脆收入由于施工挂户队伍结构简洁、施工敏捷、人工成本相对较低，因此施工范围几乎遍布荣成个厂、直属单位，拥有较高的市场覆盖率和占有率。另外，由于挂户队伍在各项管理上存在松散和不规范的状况，在肯定程度上影响了公司的整体形象，因此2006年遵照上级领导部门的指示精神，我们消退了全部的施工挂户队伍。这虽然有利于我们加强内部管理、保证公司政令畅通，但是也干脆影响到了公司的整体收入，更影响到公司全年
11、的利润及日常的资金周转，因此某建筑公司今年在发展上面临着异样艰难艰难的困难。2.3企业管理难以满足企业现实发展的须要某建筑工程公司在2006年结合集体承包而重新建立的各项管理流程虽然已经运行了一段时间，但从实际效果来看，仍有很多不完善之处；虽然招投标制度已经建立，但是各项招投标工作跟多的只是流于形式，而没有真正形成制度化；对于工程材料虽然实行了归口管理，但是仍旧存在管理漏洞，材料奢侈和流失的现象仍难以满足企业的发展须要；职工文明施工的服务意识没有正确树立；全员的节能意识普遍不高，油料、水、电、汽等能源奢侈状况较为普遍等等。对于这些管理上的不足，必需加以足够的重视并实行有效措施，否则企业的发展方
12、向终将会与期望南辕北辙。第三章 某建筑工程公司成本管理问题分析3.1工程项目部存在的问题施工项目管理主要是对人、材、机的管理和限制，由于企业内部资源的缺乏及平常不留意资本的积累，造成了施工时的捉襟见肘的局面。这样的局面无形中成为企业施工项目成本管理的减利因素，并且由于施工人员多为临时招募，素养低下、实力不强造成了效率低下，设备的租赁也损失了相对多的费用成本。另外由于工程规模大，技术、管理人员的比例达不到施工项目管理的人员要求，导致项目经理部的作用不同程度的弱化。比如说劳动用工的管理方面，当时的状况是个分包单位自行申报所运用的劳务人员，而其劳务人员的工资却由项目部垫付，由于项目部缺乏必要的考核手
13、段和力度，难免不造成资金的外流，最终成本审核时为时已晚。另外由于项目经理部下设四个分包公司，各分包公司彼此缺乏沟通，造成了物资管理奢侈，机械利用率低下。由于各分包单位的材料手法、摆放缺乏总体布局，造成了材料倒运成本的增加。3.2施工项目成本管理的事前、事中限制存在问题施工项目成本管理是一个持续渐进的过程，施工项目成本管理贯穿项目实施的全过程。任何一项工程的施工既要事先做好材料的提取和编制符合施工须要的施工组织设计，又须要在施工过程中对影响施工成本的人、材、机以及质量、平安进行全方位的限制并不断改进。在某振华商城项目施工中就出现了材料申报严峻超出的现象。当时由于施工技术人员的疏忽，施工材料汇总时
14、未加以仔细核算而干脆按材料表进行了钢筋用量的申报，并且也经过了项目主管技术副经理和项目经理的审批，结果运用时才知道钢筋总量多提取了220吨，造成了材料的巨大奢侈。另外由于由于在施工过程中常常只关切施工进度的管理而忽视质量和平安的管理，等到出现了事故 才想到悔改，但为时已晚。荣成振华项目投资损失85万元。第四章 某建筑工程公司成本管理问题解决措施4.1项目经理部存在的解决措施建立健全项目经理部组织机构、确保项目经理部责、权、利有机结合施工项目成本管理的组织机构即施工项目经理部应当包括：职能结构、层次结构、职权结构和责任结构。项目经理部的组成肯定要依据工程的规模、特点采纳不同的组织形式，抽调精干的技术、管理人员组成项目经理部，并保持其长期的稳定性。精干、高效、稳定的项目管理团队是企业的巨大财宝。企业对项目经理，项目经理对各部门在成本限制中的业绩要进行定期检查和考评，要与工资、奖金挂钩，做到奖罚分明，要让他们知道企业施工项目成本管理的决心，对于出现问题的人员坚决惩罚。实践证明，只有责、权、利相结合，才能使成本限制真正落实到实处选好项目经理、增加项目经理的成本效益观念一个施工项目的成本管理工作的优劣很大程度上取决于该项目的项目经理的好坏，选择一个素养高、私心小、成本效益观念强的项目经理就等于该项目成本管理工作胜利了一半。素养高、成本效益观念是项目经理应具备的一种内在
