项目的进度管理

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1、项目的进度管理项目进度管理知识域包括使项目按时完成所必需的各个管理过程，进度管 理的步骤为：活动定义，活动排序，活动资源估算，活动历时估算，制订进度计 划，按进度执行项目，在制定进度计划和执行这个计划过程中， 如果计划的执行 出现偏离，或计划本身发生了变化，则启动进度控制过程或进度变更过程。 在本书中，进度管理也叫时间管理。8.1概念和交付物1. 概念1）活动：WBS包含完成项目所需的所有工作，用于界定项目的范围。WBS的最小工作单元是工作包。如果工作包作为进度管理的基础，则显得太过粗糙， 因此必须对工作包进行分解。此处细分是将项目的组成部分细分为更小、更易于管理的单元，以便更好的进行进度管理

2、和控制，此处分解的最终成果就 是活动。一个活动通常需要一定的时间、一定的成本和一定的资源才能完成， 所有这些时间、成本和资源都要通过预算或估计才能得到近似的数量。2）里程碑：里程碑是项目中的重大事件或一个显著的时间点，通常指一个可支 付成果的完成。一个项目中应该有几个用作里程碑的关键事件。一个好里程 碑最突出的特征是：达到此里程碑的标准毫无歧义。7.2范围定义项目范围说明书8.1活动定义项目管理计划（范围管理计划）6.3制定项目管理 计划7.3创建工作分解结构活动清单活动清单属性里程碑清单组织过程资产8.2活动排序组织政策 历史信息项目管理计划（更新） 范围管理计划（更新）项目进度网络图 活动

3、清单（更新）14.4供方选择8.3活动资源估算1 r工作分解结构及其字典制定进度计划（更新）3）、历时：完成一个项目所需要的纯工作时间（不包括节假日或其他休息日）。4）、工期：完成活动所需要的日历时间段（该时间段由起始日期、工作日、节 假日或其他休息日，结束日期组成）.5）强制性依赖关系：是指工作中所固有的依赖关系，也称为硬逻辑关系。6）任意的依赖关系：是指由项目团队确定那些依赖关系，也能为软逻辑关系。7）外部依赖关系：是指受外部因素制约的那些依赖关系。8）逻辑关系：两个项目活动或一个项目活动和一个里程碑之间的依赖关系，也 称为前导关系或者依赖关系，四种可能的逻辑关系为： 完成-开始：后继活动

4、的工作开始前，前导活动必须完成。 完成-完成：后继活动的工作完成前，前导活动的工作必须完成。 开始-开始：后继活动的工作开始前，前导活动的工作必须开始。 开始-完成：后继活动的工作完成前，前导活动的工作必须开始。9）、子网：项目网络图的一部分，通常用来表示某种形式的子项目，也称为子网络或网络分段。10）网络分析：确定项目活动未完成部分的最早、最晚开始和完成的日期的过程， 也称为进度分析。11）网络路径：网络图中连续连接各项活动的路径。12）项目进度计划：实施项目各活动的计划日期，也称为时间基准计划。13）主进度计划：确定主要活动或关键里程碑的概括性进度计划，也称为里程碑 进度计划。14）受资源

5、限制的进度计划：开始和完成日期是立足于资源可用情况的进度计划， 这样的项目进度计划是受资源限制的。15）受时间限制的进度计划：开始和完成日期是定死的进度计划。16）路径：由项目网络图中一组顺序相连的活动组成。17）关键路径：项目网络图中，决定项目最早完成日期的路径。当某些活动滞后于计划完成时，关键路径将随时间的变化而变化。 关键路径通常是指整个项目的 关键路径，但有时可以确定达到一个里程碑或子项目的关键路径， 关键路径的具 体含义要靠上下文才能准确确定。通常按照总时差小于或者等于某个指定的值（通常0）的活动来确定关键路径。18）关键活动：处于关键路径上的活动称为关键活动。19）关键路径法：通过

6、分析哪条活动序列的路径具有最小的浮动时间来预测、安 排项目工期的一种网络分析技术。20）项目网络图示法：任何表示项目逻辑关系的图形。为了反映项目的时间历程，项目网络图总是从左向右画，一般以主要可交付成果的完成作为结束点。前导图法，箭线图法和PERT都是常用的项目网络图表示法。21）节点：网络中的定义点之一，一些或所有依赖关系的交叉点。22）前导图法：一种方框或者节点，表示活动的网络图编制技术。活动按先后顺 序联系，表示执行活动的顺序，也称为单代号网络。23）计划评审技术：一种面向事件的网络分析技术，用于在各个活动工期不确定 时估算项目工期。24）图形评审技术：可以对逻辑关系进行条件性和概率性处

7、理（例如，一些活动 可能不执行）网络分析技术。25）26）正推法：从项目的开始日期，向前推到项目的结束日期，计算网络活动中所有未完成活动的最早开始时间，最早完成日期和关键路径的方法。 基于网络逻辑 和进度约束条件，一项活动开始的可能最早时间为最早开始时间，可完成的可能最早时间为最早结束时间。27）逆推法：按照网络逻辑关系从项目完成日期开始，反向倒推到项目开始日期，计算网络中所有未完成活动的最晚开始日期和最晚完成日期的方法。项目完成日期可以正推法计算所得到的完成日期或客户或代理指定的完成日期。在没有延误一现活动随后任务的情况下，任务可被完成的最迟时间为最迟结束日期。28）条形图：一种用“条”的形

8、式来表示计划信息的图形方法。在典型的条形图 中，活动工期用对应时间刻度的条形图表示。甘特图就是条形图。29）自由浮动时间：在不延误项目完成日期的情况下，活动自其最早开始日期的 情况下，活动可以推迟的时间。30）浮动时间：在不延误项目完成日期的情况下，活动自其最早开始时间可以推 迟的时间。时差是一种数学计算，随着项目的进展，时差也会改变并引起项目计 划的改变。浮动时间也称作松动时间，总时差和路径时差。31）超前：逻辑关系中指示允许后继活动提前的时间量。32）滞后：逻辑活动中表示后继活动推迟的时间。33）工期压缩：在不缩小项目范围的情况下缩短项目进度。工期压缩并不总是可 行的，即使可行通常也会增加

9、项目的成本，也称为进度压缩。34）赶工：分析如何以最少的成本最大限度的压缩单个活动的工期，从而压缩项 目总工期。35）快速跟进：通常计划里按串行的顺序进行的活动，因为要压缩项目进度，所 以在实施时将其重叠安排。36）工作量：完成一项活动或其他项目单元所需的人工单位的数量，通常用人小 时、人日或人周表示。工作量=项目规模/单个资源的工作效率。2. 项目进度管理的关键公式PERT估算的活动历时均值=（悲观估计值+4最可能估计值+乐观估计值）/6;PERT估算的活动历时偏差=（悲观估算值-乐观估算值）/6;PERT估算活动历时符合正态分布规律。3、交付物1）活动清单：在项目活动清单中必须列出一个项目

10、所需开展的全部活动。项目 活动清单与项目工作分解结构相结合就能准确而详细的描述项目的活动， 确保项目团队成员能够明确自己的工作和责任（工作内容、目标、结果、负 责人和日期）。活动清单应该包括每个活动的说明，已确保项目团队能够了 解该项工作应该如何去完成。2）进度计划：项目进度计划包括每一详细活动的计划开始日期和预期完成日 期。项目进度计划可以用摘要形式或详细形式表示。常用表示形式为：带日 期信息的项目网络图、甘特图、里程碑图。3）进度基准：批准的项目进度计划，即被称为项目进度基准计划。它是项目综 合计划的一部分，它提供了度量和报告进度绩效的基础。8.2 :活动定义为了得到工作分解结构中最底层的

11、交付物，就必须把WBS中的工作包进一部分解为活动，以方便对项目时间的管理。对这些活动的识别以及归档过程就叫做活 动定义。在项目管理的实际工作中，有时也把“活动”称作“任务”。项目管理的过程，无论是管理过程，还是技术过程，一般都有明确的依赖关系， 在大多数项目中要以同样的顺序必须完成。只有项目的技术解决方案确定后，项目的范围才能确定。在管理项目的范围之后， 首先编制范围管理计划，依据该计划才能分解出项目的WBS.制定技术解决方案 编制范围管理计划活动定义活动定义的成果是活动清单及活动属性项目的提点之一是渐进明细，因此做计划时使用“滚动式计划”方法，同时也可 以发现上一阶段管理工作、技术工作或其他

12、工作的遗漏，从而引起上一阶段成果 的更新。WBS更新是活动定义过程的成果之一。8.3活动排序项目的完成有时间限制，而且活动之间也存在一定的顺序关系， 这就为科学管理 项目的时间提供了逻辑基础。活动排序确定各活动之间的依赖关系， 并形成文档。活动必须被正确的加以排序 以便今后制定可行的进度计划。排序可由手工完成或用计算机完成（利用计算机 软件）。对于小型项目手工排序方便，对于大型项目的早期（此时项目细节了解 甚少）用手工排序也是比较方便，在实际工作中手工排序和计算机排序应结合应 用。在箭线图示法网络中，可能要求项目经理标明不消耗资源或时间的逻辑关系，表示这种关系可借助于虚活动。里程碑最好被描述成

13、项目中表示报告要求或重要工作完成的可以辨别的点。PDM把活动显示在箭线上，然后将活动相互依存连接起来，通常描述为一个循 环。8.4活动资源估算项目的活动需要一定的物质资源和人力资源才能完成。活动资源估算确定需要什 么资源，每一样资源应该用多少以及何时使用资源来有效的执行并完成项目的活 动。公式 工作量=项目规模/人员生产率 能最准确的计算项目活动的工作量。工作量是指完成一项活动或其他项目单元所需的人工单位的数量，通常用人小 时、人日或人周表示。工作量=项目规模/单个资源的工作效率。根据项目的实际情况，项目经理决定是否要求增加项目、资源。对资源的申请、分配、管理是项目经理的职责之一。WBS可以用

14、来把项目的工作量分解为逻辑上独立的各个组成部分。很明显，WBS可以用来把项目的工作量分解为逻辑上独立的各个部分，以估计 完成项目所需的人力工作量及资源需求。“活动清单或支持详细依据”是活动资源估算的主要依据。它是过程活动排序的 直接结果。如果项目受资源限制，但项目时间和成本上有一定的灵活性， 则项目经理的最佳 做法是进行资源平衡。资源平衡的主要目的就是合理的使用有限的资源， 使项目的资源得到最有效的利 用，尤其是在时间和成本上有一定灵活性的情况下，用时间和成本弥补资源的不 足，可以使用合理有限的资源完成项目。8.5 活动历时估算活动的完成需要一定时间，这就是活动的历时。活动历时估算确定完成各活

15、动所 需的大致时间。活动的历时估算结果是制订项目进度计划的根据之一。 进度计划是否有指导意义 取决于历时估算的准确与否。活动估算包括决定需要什么资源（人力、设备、原料）和每一样资源应该用多少, 以及何时使用项目有效的执行项目活动。 活动资源估算的工具有专家判断法、 确 定替换方案、公开的估算数据，估算软件和自下而上的估算。挣值管理是测量项目绩效的最常用的方法，不是活动资源估算的工具。活动历时估算的依据有：活动清单，活动清单属性、项目范围说明书、具体成本 估算、活动资源需求、资源可用性、组织的过程资产和风险记录。项目进度计划是活动历时估算过程之后制定进度计划过程的交付物，不是活动历时估算过程的依据。组织过程资产包含有本组织以往项目的历时数据可供当前项目进行活