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1、升级你的营销组织程绍珊 吴越舟著推荐序 战场上的学院派华夏基石营销团队请我为他们多年营销管理咨询实践经验和思考凝结的成果华夏基石丛书营销系列撰写“总序”。我看到他们的成长，以及他们对中国营销理论与实践做出的卓越贡献，欣慰之感油然而生。在中国提到咨询业，最早可以追溯到“点子公司”，但真正的管理咨询起源于大学校园，成长于真刀真枪的企业实战。华为基本法、TCL以速度抗击规模、美的营销的第三条道路、山东六和集团微利经营与服务营销等咨询项目，都是我和包政、施炜等一干老师于20世纪末完成的经典管理咨询案例，至今仍是最生动的商学院教学案例。在这里，我姑且称它为“人民大学风格”或者“战场上的学院派”，华夏基石
2、的营销管理咨询团队延续了这种风格。简单来说，华夏基石营销咨询团队具有以下三个特点。第一，从产业链竞争角度思考和解决营销问题。有两句幽默但也饱含思想的话：“不谈产业链竞争没高度，不谈企业文化生根没品位。”营销的本质是创造客户、抢夺客户和维护客户，绝非简单的“销售产品”。如不从产业链竞争角度透彻分析，就不能立足当前、着眼未来思考、解决营销难题。这是华夏基石管理咨询的底层营养，它已经成为华夏基石营销咨询的“思想骨髓”和“学理基因”，也是营销团队做出欧普照明、美的电器、椰岛鹿龟酒等行业经典案例的原因。第二，以组织和人力资源管理落实和巩固有效营销。“好的战略+不好的执行”，一定不会有好结果的；“不好的战
3、略+好的执行”，可能会有好结果。“战略决定组织，组织决定人事”，这是最基本的管理原则。如果系统的营销解决方案中没有包括组织和人力资源管理的内容，方案注定会失效或难以实施。我们常说一句话：“不要试图解决所有的问题，企业是有自愈功能的。”很多企业营销出问题往往是在组织和人力资源管理上出了问题，纯粹从营销角度思考问题，难免有“头痛医头、脚痛医脚”的结果。第三，坚持实践和成果导向的学术创新。没有理论依据的实践是盲目的，没有实践证明的理论是空洞的。华夏基石的营销咨询团队没有囿于彼得德鲁克的经典理论，没有囿于我们这些老师的学术思想。“1P+3P”的理论创新，结构性地完善了菲利普科特勒的4P营销理论，使得4
4、P营销理论可以解释各行各业纷繁复杂的营销模式和行为，并指导企业选择正确的营销模式和行为。立体渠道、“1+N”渠道模式、有机性营销组织、“爬楼梯式”激励机制和模式等工具和方法的创新，为他们成果导向的营销管理咨询提供了坚实的保障。这套华夏基石丛书，理论与实践并重、理念与实操并行，是华夏基石营销咨询团队十余年长期坚守在营销管理咨询一线的心得和总结。既适合企业高管借鉴、深思，又适合一线营销经理作为工作指南，堪称经典的营销工具书！相信读者会从中收获颇多！ 中国人民大学博士生导师华夏基石咨询集团董事长、总裁彭剑锋2013年1月10日自序 有机性营销组织的构建本书终于赶在2013年的春天面世了，这距离我们产
5、生想写作的念头快五年了！之所以拖了这么长的时间，除了我们一直在营销组织管理者和咨询者的一线岗位上，时间和精力难以保证之外，最主要的原因还是“营销组织如何有效管理”的命题本身。营销组织无论是其管理的对象、内容，还是其管理的过程和方法都比其他企业管理环节复杂多变，在国内高强度、高对抗的竞争环境和企业管理理性有待提升的背景下，要想用清晰的概念、直白的逻辑、简单的结构和实用的方法来论述这个命题确实是个不小的挑战。现在企业对营销组织有效管理的需求越来越迫切了，我们不得不加大研究力度和加快写作的进度。近年来，国内市场营销环境发生了根本性变化：一面是成本高、同质化背景下的白热化竞争；一面是新市场、新媒体和新
6、渠道的不断冲击。企业营销的难度不断提高，越来越多的企业升级了自己的营销模式，转向了解决方案、立体渠道、多媒体传播等多要素整合的系统性营销模式，这就对相关营销管理职能提出了更新的、更高的要求。与此同时，营销人员的结构发生了重大变化，80后、90后的年轻人成为营销队伍的主体，传统的管理手段逐渐失效。很多企业发现营销模式创新难，但更难的是如何匹配适合的营销组织管理思想、体系和方法。基于十多年的理论研究与一线管理实践，我们认为，只有建立有机性营销组织，才能适应现代营销的管理需要，从根本上解决反应慢、整合差、协同难和执行弱等营销管理中的痼疾。所谓有机性组织是相对一些机械性组织和自发性组织而言的，高等级的
7、智慧生物在应对环境变化时既有快速的短期反应，又会有系统性安排。如温度突然下降，你会打寒颤，同时又会加件衣服，而机械性或是自发性的组织却只能有一个反应。有机性营销组织就是要使企业首先在营销战略层面上保证高度一致，使市场布局、产品定位、品牌推广和资源配置等方面有效整合，获得企业营销的系统效率和竞争优势。其次，在具体策略层面上要有足够的灵活性，使得企业营销能做到“一地一策、一时一策和一客一策”，获得企业营销的策略针对性和快速反应能力。最后，在业务执行层面上保证权威性，提升企业营销日常工作的执行力。围绕以上三个主题，本书按从管理理念到组织结构，再到具体实务的顺序，分成了八个章节。第一章首先提出企业面临
8、的困境，在此基础上明确突破的方向；第二章阐述了设计有机性营销组织的理论机理；第三章分析了营销组织的战略定位与设计方法；第四章界定了营销总部相辅相成的三大职能；第五章阐明了如何设计有机性营销组织的结构；第六章描述了营销组织运营与管理体系的构建；第七章详尽地介绍了驻外营销组织的管理要点与要务；第八章整体论述了有机性营销组织的组织建设与文化引导。以上八章清晰地勾勒出有机性营销组织在战略规划、策略设计、组织框架、管理理念、运营机制、专业职能、规章制度、人员构成、薪酬分配与组织文化等方面的实践思考与操作方法。本书的主要思想的形成与方法提炼都是基于我们所咨询服务的客户的营销管理实践，没有这几十个行业、近百
9、家企业的丰富实践的支撑，本书的观点是靠不住的，毕竟行先于知！我们无法在此一一列出他们的名字表示感谢。本书在调研写作过程中，还得到了咨询团队张博、叶宁、陈龙、章奇伟等老师的帮助与支持，特此致谢。由于写作时间仓促，本书必定有不尽如人意之处，望本书能在实践的检验中不断修正和完善，衷心希望得到各位的指正。前言据有关媒体最新统计，我国营销人业人员数量已达到9000万左右。如果这个数据基本准确的话，就足以说明我国营销队伍规模之庞大，甚至比欧洲人口数量最多的德国还高出1000万左右。这个数据如此之大，一方面说明了我国企业近20年来对营销非常重视，营销已成为相当多年轻人择业的首选，为我国营销领域在未来进一步的
10、发展奠定了坚实的人力基础；另一方面，如此大规模的营销队伍，人员必定是参次不齐、三六九等，各级营销管理者承担着业绩与队伍管理的双重压力，真可谓忍辱负重。随着经济全球化与网络化浪潮的来临，中国经济的高速发展在2012年终于表现出了不可逆转的拐点，高速发展的时代已经结束，中国企业将不断承受着来自世界经济的周期性波动与“颠簸”。在整个外部环境充满着不确定性的背景下，营销组织将不得不面临“混沌”的竞争现实。如某工业品企业的营销总监对所在企业这样描述：2008年前行业景气度处在顶峰，2008年金融危机爆发后市场快速滑入谷底。而到了2009年至2011年上半年受国家“四万亿”投入（相关投入远远不止）的刺激，
11、市场又如打了“鸡血”般反弹。但好景不长，“鸡血”效果有限，到了2011年下半年及2012年整个市场行情又再次明显下滑。这种“过山车”式的市场环境，对任何一个企业的营销组织来说都是极大的挑战。新形势下的环境突变对营销组织来说，并不意味着享受极限或高空运动的激情，带来的往往是更多的“无情与无奈”。作为营销领域的实践者与探索者，在此形势下我们觉得有责任和义务与所有的营销管理者一道，来共同探索突围的思路与办法。彼得.德鲁克先生定义营销为“企业的一项核心职能”，从战略高度上说明了营销组织肩负的责任与使命。尤其，市场的动荡对营销组织提出了更高要求。企业要想更从容地适应复杂多变的市场环境，我们认为关键是要抓
12、住营销的根本，即建立起高效的有机性营销组织。具体来说，就是企业的营销应从战略与组织的高度着眼，从模式选择与组织体系的构建入手，在管理机制、组织功能与文化引导上持续培育，构建起一个不断适应外部变化与强有力的有机性营销体系。目录第一章营销究竟难在哪儿第一节这些营销难题，你遇到了吗第二节先找原因，再想办法第三节用“有机性营销组织”系统应对营销难题第二章决定“营销组织设计”的因素第一节企业因客户而生第二节六大因素如何影响“营销组织设计”第三章设计营销组织的6个步骤第一节设计营销组织的6个步骤第二节如何为营销组织定位第四章营销总部的3大职能第一节市场部的“龙头”职能第二节销售部的“龙身”职能第三节支持性的“龙尾”职能第五章如何设计营销组织的结构第一节设计导向与要点第二节部门与岗位设计A集团营销组织变革第三节业务流程设计A集团营销组织变革第六章如何构建营销组织的运营、管理体系第一节如何构建营销运营体系第二节如何提升3大基础管理第七章如何管好驻外营销机构第一节如何合理设立驻外营销机构第二节如何有效管控驻外营销机构第三节如何预防、处理驻外机构常见问题第八章如何组建能征善战的营销队伍第一节有效营销组织的结构第二节营销队伍的人力资源管理第三节营销队伍的建设
