(平衡计分卡)论平衡计分卡在绩效考核中的应用

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1、论平衡计分卡在绩效考核中的应用一、平衡计分卡的主要内容在工业时代，为促进和监督企业的财务资本和实物资本的有 效分配， 许多大企业建立了财务控制系统， 使用的主要是单一财 务指标，如经营利润、资本报酬率、资产收益率、资产负债率、 流动比率、 速动比率以及每股盈余等， 这些指标在评价经营部门 业绩和为管理者提供决策方面曾发挥了重要作用。 但随着信息时 代的到来， 企业竞争日益激烈， 若企业仅仅通过提高生产效率和 内部管理水平， 不可能获得持续的竞争优势， 还要考虑诸如企业 市场份额、同行企业的竞争能力、客户保持、客户满意程度、企 业的经营和创新能力以及雇员满意程度等外在因素， 单一的财务 指标体系

2、已不能满足企业业绩评价的要求，因此，一套新的、科 学的企业业绩评价体系 平衡计分卡在这种形势下应运而生。所谓平衡计分卡就是由美国罗伯特s卡普兰(robert s kaplan)和大卫p诺顿(david p norton)创建的一套企业业绩评价体系。平衡计分卡是将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平 衡的绩效考核指标体系， 并对这些指标的实现状况进行不同时段 的考核，从而为战略目标的完成建立起可靠的执行基础的绩效管 理体系。其把对企业业绩的评价划分为四个部分：财务方面、客 户、经营过程、学习与成长。它不仅是一个指标评价系统，而且 还是一个战略管理系统。1992 年，卡普兰和诺顿在哈佛商业评

3、论上，发表了关于 平衡计分卡的第一篇文章 平衡计分卡 业绩衡量与驱动的新 方法。从此以后，人们不再从一家企业的财务指标来衡量它的 业绩的好坏，而是从包括财务、客户、内部业务流程、以及学习 与发展四个方面来考察企业。 1996 年，关于平衡计分卡的第一 本专著平衡计分卡：化战略为行动出版，标志着这一理论的 成熟，将平衡计分卡由一个业绩衡量工具转变为战略实施工具。 2001 年，两位作者出版新作， 战略中心型组织：实施平衡计分 卡的组织如何在新的竞争环境中立于不败 ，将过去十几年的平 衡计分卡在各类组织中的应用做了个盘点。在十多年的时间里， 平衡计分卡在理论方面有了极大的发展， 在实践领域也得到了

4、越 来越多的公司的认可。二、平衡计分卡的特点平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期 目标与短期目标之间的平衡， 外部和内部的平衡， 结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综 合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。平衡计分卡方法因为突破了财务作为唯一指标的衡量工具，做到了多个方面的平衡。平衡计分卡与传统评价体系比较， 具有如下特点：（一）平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持。随全 球经济一体化进程的不断发展，市场竞争的不断加剧，战略管理 对企业持续发展而言更为重要。 平衡计分卡的评价内容与相关指 标和企业战略目标紧密相连， 企业战略

5、的实施可以通过对平衡计 分卡的全面管理来完成。（二）平衡计分卡可以提高企业整体管理效率。平衡计分卡所涉及的四项内容，都是企业未来发展成功的关键要素，通过平衡计分卡所提供的管理报告，将看似不相关的要素有机地结合在 一起，可以大大节约企业管理者的时间， 提高企业管理的整体效 率，为企业未来成功发展奠定坚实的基础。（三）注重团队合作，防止企业管理机能失调。团队精神是 一个企业文化的集中表现，平衡计分卡通过对企业各要素的组 合，让管理者能同时考虑企业各职能部门在企业整体中的不同作用与功能，使他们认识到某一领域的工作改进可能是以其他领域 的退步为代价换来的， 促使企业管理部门考虑决策时要从企业出 发，慎

6、重选择可行方案。（四）平衡计分卡可提高企业激励作用，扩大员工的参与意 识。传统的业绩评价体系强调管理者希望 （或要求 ）下属采取什么 行动，然后通过评价来证实下属是否采取了行动以及行动的结果 如何，整个控制系统强调的是对行为结果的控制与考核。 而平衡 计分卡则强调目标管理， 鼓励下属创造性地 （而非被动 ）完成目标， 这一管理系统强调的是激励动力。 因为在具体管理问题上， 企业 高层管理者并不一定会比中下层管理人员更了解情况、 所作出的 决策也不一定比下属更明智。 所以由企业高层管理人员规定下属 的行为方式是不恰当的。 另一方面， 目前企业业绩评价体系大多 是由财务专业人士设计并监督实施的，

7、但是， 由于专业领域的差 别，财务专业人士并不清楚企业经营管理、 技术创新等方面的关 键性问题，因而无法对企业整体经营的业绩进行科学合理的计量 与评价。（五）平衡计分卡可以使企业信息负担降到最少。在当今信 息时代，企业很少会因为信息过少而苦恼，随全员管理的引进， 当企业员工或顾问向企业提出建议时， 新的信息指标总是不断增 加。这样，会导致企业高层决策者处理信息的负担大大加重。而平衡计分卡可以使企业管理者仅仅关注少数而又非常关键的相 关指标，在保证满足企业管理需要的同时，尽量减少信息负担成本。三、平衡计分卡的实施步骤平衡计分卡的实施主要可分为制定企业远景目标与发展战 略、把组织经营战略转化为一系

8、列的衡量指标、将战略与企业、 部门、个人的短期目标挂钩、战略的具体实施、反馈和中期调整、 修正、建立健全的考核体系，根据平衡计分卡的完成情况进行奖 惩等步骤，具体如下：（一）制定企业远景目标与发展战略平衡计分卡贯穿于企业战略管理的全过程。由于应用平衡计 分卡时，是把组织经营战略转化为一系列的目标和衡量指标。因此，平衡计分卡对企业战略有较高的要求，企业应在符合和保证实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创 造机会的基础上，确定企业同环境的关系， 规定企业从事经营范 围、成长方向和竞争对策，合理地调动企业结构和分配企业的全 部资源，从而使企业获得竞争优势， 制定出适合本企业成长与发

9、 展的企业远景目标与发展战略。 企业战略要力求满足适合性、 可 衡量性、合意性、易懂性、激励性和灵活性。企业所处的生命周期阶段的不同导致其战略会有很大的差 异。所以制定企业的发展战略应注意企业所处的发展阶段，不同的发展阶段，有不同的企业发展战略。通常，成长期企业的战略 主要是通过开发产品或服务来赢得市场和客户，构建起企业发展所需的各方面，以期获得长期的回报；维护期企业的战略主要是 提高生产能力，保持或增长市场份额，获得丰厚的利润；成熟期 企业的战略主要是收获前两个阶段中投资所产生的利润。平衡计分卡还能使管理层往往需要对战略进行重新的审视和 修改，这样平衡计分卡为管理层提供了就经营战略的具体交流

10、的 机会。同时，因为战略制订和战略实施是一个交互式的过程、在 运用平衡计分卡评价组织经营业绩之后，管理者们了解战略执行情况，可对战略进行检验和调整。（二）把组织经营战略转化为一系列的衡量指标平衡计分卡是一个战略实施机制，它把组织的战略和一整套 的衡量指标相联系，弥补了制订战略和实施战略间的差距。平衡计分卡它把组织的战略和一整套的衡量指标相联系，能使企业战略有效的实施。为了使企业战略有效实施， 我们可逐步把组织战 略转化为财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个方面的衡量指标。1、为重要的财务绩效变量设置衡量指标企业财务性业绩指标，能够综合地反映公司业绩，可以直接 体现股东的利益， 表明计划与设

11、想是否实现对提高利润有很大的 贡献。因此，它一直被广泛地应用来对公司的业绩进行控制和评 价，并在平衡计分卡中予以保留。 常用的财务性业绩指标主要有： 经营利润率、 现金流量、 收入增长、 项目效益、 毛利率、回款率、 税后净利润、净现值等。2、为重要的客户绩效变量设置衡量指标从客户角度的平衡计分卡来看，管理者必须定义企业希望加 入竞争的目标市场。目标市场包括现有和潜在的客户。然后，管 理者设计一些衡量指标来追踪企业在目标市场上创造客户满意 并和忠诚度的能力。 客户观点通常包括一些与客户忠诚度相关的 核心或普通的衡量指标。 这些输出指标包括客户满意度、 客户印 象、新客户需求、客户盈利能力和在目

12、标市场上的份额等。尽管这些客户衡量指标对各种企业来说都很普遍，企业对这 些可以进行个性化的选择， 使其适合企业盈利最多、 增长最快的目标客户群。比如客户满意度、客户印象、客户忠诚度和市场份 额只适用于那些希望成为产品或服务市场上重要提供者的企业。3、为重要的内部业务流程绩效变量设置衡量指标从内部业务流程角度，管理者必须建立企业在实施其战略时 所有的重要的内部流程。 内部流程代表了使企业能够完成下列任 务的处理过程：交付能够吸引和保持目标市场上客户的价值变 量；满足股东财务回报的需求。因此，内部业务流程指标应该关 注对客户满意度和完成企业财务目标有重大影响的流程。每个企业都有一套独特的客户创造价

13、值和产生超额财务回报 的流程。内部价值链模型提供了一个便利的模型帮助公司制定其 目标与内部业务流程的衡量手段。一般的价值链包含创新流程、 运营流程和售后服务流程这三个主要的业务流程。创新流程作为第一部分，管理者对市场的调研主要是定义市 场的容量、客户偏好的特点、目标市场的价格敏感度。如企业在 市场上领先的产品数量、新上市产品的销售程度等。运营流程是内部价值链的第二部分，代表了生产与发送产品 产流程。运营流程从客户订单开始，结束于产品发送至客户。这 些流程强调效率、连贯、及时性。我们可以从质量、时间、成本 等方面制定相关的衡量指标。 如处理过程中的缺陷率、 产出比率 （产出的产品与投入的本材料之

14、比） 、安排产品批量、原材料整 理时间或批量生产准备时间、存货率、订单发送准确率等指标。售后服务流程是内部价值链的最后一个流程，是售后的客户 服务。售后服务流程包括售后保证、 保修和退还、 账款回收管理。 公司的战略应该包括为客户提供良好的售后服务， 以提升公司的 形象和市场占有率。平衡计分卡中评估企业内部业务流程与传统的衡量指标有很 大的差异。 传统的方法希望监控和改善现有的业务流程。 这些方 法不但包括财务指标， 还有一些质量和时间尺度 但是它们主 要还是集中于现有流程的改进。 相反， 平衡记分可以建立全新的 流程使企业能够满足客户与股东的需求。 例如，通过平衡计分卡 的一部分，企业可以实

15、现开发一个新的流程来预测客户需求可提 供新的客户服务。 平衡计分卡的差异还表现在将创新流程融合到 内部企业流程中。 创新流程对大部分企业来说， 是一个强大的未 来利润驱动器。 平衡计分卡的内部业务流程可以将创新流程和运 营流程的目标与衡量方法结合起来。4、为重要的学习与成长变量设置衡量指标企业的学习和成长过程包括三部分：人员、信息系统和企业程序。该种类型的指标可包括：第一方面人员。只有充分发挥职工的积极性和创新能力才能使企业立于不败之地，使用的指标如下：职工的满意程度。职工满意是提咼生产率，提咼市场占有率 的前提条件。评价方法可采用年度调查或滚动调查的方法进行。 调查项目可分为；决策参与程度、

16、工作认可程度、创造性的鼓励 程度、充分发挥才能的程度以及对企业总的满意程度等，该指标结合职工的稳定性和创新性考虑。职工的稳定性。该指标以保持员工长期被雇佣为目标。因为企业在职工身上进行了长期投资， 职工辞职则是企业在人力资本投资上的损失，尤其是掌握了企业经营过程的高级雇员。该指标通过主要的人事变动百分比计量， 尤其是高级雇员的人事变动是考核的重要指标。职工的创新性。该指标反映企业的发展潜力， 可用职工每年申请的专利或研制出 的非专利技术数计量，也可用职工获得的奖金额计量。 日本部分 企业职工每年的创新奖金超过了他们的年工资，这充分鼓励了职工的创新性。第二方面信息系统。信息系统的生产能力可以通过 及时准确地把关键客户和内部经营的信息传递给制定决策和工 作的一线雇员所用的时间来计