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1、如何用好家族成员？胡玉波在公司的决策层用亲情与友谊形成了紧密联系的链条，她使用的这些亲戚朋友，无论学历还是以往的职场体现，都相称不错，但是最后却在矛盾激化中分崩离析。如何消除家族成员给公司带来的负面影响，真正用好她们？本世纪初，我放弃政府部门要职带着妹夫周健兵与同窗范平，结伴从内地南下闯荡，创立了自己的公司。我们均有高等教育背景，在内地也均有过成功的职场经历。在公司里，周健兵、范平分别出任董事兼副总经理，我任董事长并临时兼任总经理。我有自己的想法，临时兼任的总经理这个位置是留给还在内地做国企厂长的弟弟胡玉涛的。在我看来，弟弟虽然始终在国有公司，但她所具有的正规管理经历和经验，对迅速发展的公司极
2、为重要。在我的力劝之下，弟弟最后下决心加盟。于是在公司的决策层，形成了用亲情和友谊紧密联系起来的链条，我既是董事长，又同步是大哥、妻兄、同窗，按我的想法，无论于公于私，人们都必然会精诚团结，通过优势互补，形成一股强大的合力。但事与愿违。弟弟胡玉涛的到来，并未如我所但愿那般，为公司的管理带来新面貌，相反，周健兵、范平二人对此安排大为不满，觉得自己辛辛苦苦创业却大权旁落，不配合工作。而胡玉涛也碍于她们创业者的身份，奈何不得。久而久之，胡玉涛便没有了威信。公司决策层的不和，也明显影响了管理效率，中层管理人员往往不知该听从何方号令，多次浮现“命令顶牛”的状况。我决定采用分散发展的对策，既可通过度散避免
3、局限于一地的风险，也可将顶牛的几种人分开，充足发挥她们的作用又避免矛盾激化。随后公司在长沙、南宁等地陆续成立了几家分公司，周健兵与范平分别负责一种分公司，但二人最后还是相继离开公司。为此我又让自己妻弟程东豪、妹妹胡玉冰加盟公司，顶上空缺。但是随后，中层人员也开始加快流失。我决定尽全力留住人才，对某些重要职工普遍加薪，并许诺将视其职务和在公司时间长短资助其购买住房。然而，随着整体经济环境的低迷，加上之前公司扩张过快，始终没有资金兑现资助员工购房的许诺，在一次次失望之后，员工士气大落，又一大批核心员工出走，公司陷入困顿。我不明白，自己并非乐意搞家天下，所使用的家人无论在学历上还是在以往的工作中，都
4、相称不错，为什么到了自己的公司，却浮现这样的局面？目前该如何消除家族成员给公司带来的负面影响，真正用好她们？胡玉波深圳市佳品食品有限公司董事长 使用家族成员必须去私吕氏春秋中有一篇文章叫去私，讲的是晋平公让祁黄羊推举人才，祁黄羊外举不避仇，内举不避子，被孔子赞扬为“公”。祁黄羊推荐的人一种是自己的仇人，一种是自己的儿子，而晋平公都选用了她推荐的人。用人者晋平公与祁黄羊，都是出于公心，因此大胆选用了这两个人。被用者同样布满公心，无论是祁黄羊的仇人还是儿子，上任后都做得非常好，得到了人们的承认。而受用者国人，也充足感受到了成果的公正。回到本案例之中，从胡玉波的整个创业过程来看，我们发现她的团队建设
5、始终环绕着她的亲属、同窗打转，最后我们得出的结论是：她不是以工作为总的目的、总的平衡，而是以亲属、同窗这种私人关系来平衡，因此整个团队建设是倾斜于私的，这与祁黄羊的故事形成了鲜明的对比。世界第一成功导师安东尼罗宾曾经给出过一种公式：体现=能力-干扰。一种公司受到的干扰是诸多的，如政府的干扰、市场的干扰，干扰如果下降，你的事情就会做得更好某些。亲属、同窗等在公司当中，她再好、再有能量，都是一种干扰，这是血的教训。公司家何必要这种干扰呢，还不如花心思去做事情，把干扰排除掉。固然，公司初创的过程中，肯定有信任的成分在里面，诸多时候都是亲戚、朋友、同窗一起来打拼；但到一定的层面的时候，这些就会成为自己
6、的干扰。用人避免干扰因素，是管理者最佳的选择。我们可以找到凤毛麟角的家族式公司成功的案例。台湾顶新集团就是由魏氏家族四兄弟掌管的一种家族公司，她们为什么可以成功呢？第一，赚的钱要交回家族基金。4个家庭每家每月领3万元人民币生活费，不涨。子女的学费所有由基金支付。第二，兄弟合伙的前提是家有千口核心一人，她们有一种好大哥魏应州。大哥无私地领导，三兄弟紧密团结在大哥周边，这是很重要的核心价值。兄友弟恭、天伦无价，这一信念转化成平常合伙的基本。第三，分工、分业、不分家，不能让其中一种没活干，但互相分工、分行业，核心是不分家。第四，要经营一种共同的公司，要实现最大价值，始终有舍有得。因此她们盼望太太还是
7、把家看好，让先生无后顾之忧。如何使用家族成员，折射的核心问题是公司文化的问题。通过用人文化，即公司用什么样的人，可以折射出公司的管理状况，即折射出公司的财务、生产、销售、人事、行政、物流、企划等等，进而可以折射出整个公司的价值观，涉及公司的愿景、使命、宗旨、精神等等。因此公司要进行顶层设计，要从文化、价值观开始建设，才干有一种好的管理机制，如果管理者一开始就陷入了家族和同窗的关系之中，这个关系折射出的文化是一种负向文化，最后就会像案例中的公司这般，人所有都*。总结而言，其一，公司的核心岗位和高档管理层应避免家族成员参与；其二，应控制使用有能力的家族成员；其三，对不得不安排的家族成员应边沿化解决
8、。正如美国心理学家马斯洛所言，为了避免对人性失望，我们必须放弃对人性的幻想。张江峰 海豚会会员，盛屯矿业集团股份有限公司副总裁 让团队赛过血缘关系事实上，最保守的估计也觉得，家庭所有或经营的公司在全世界公司中占比达到65%至80%，全球500强公司中有40%由家庭所有或经营。在美国，家族公司奉献了GDP的50%，解决了50%的就业人口，对新增岗位奉献率达78%，美国公开上市的大型公司中42%为家族所控制。截至7月15日，中国A股上市公司中有1394家为民营公司，其中共有684家为家族公司。由此可见，家族公司在世界经济中发挥着举足轻重的作用。在我看来，一种公司想要做到出类拔萃，核心就是如何把你的
9、团队弄得像一家人那样，如何让你和员工的关系相等或者不小于血缘关系。诸多人纠结于究竟用还是不用家人，我的观点非常明确：用，并且要用好。对于公司而言，事业发展的阶段不同，使用家族成员的规定也会不同。如果公司处在第一种阶段，也就是创业期及能人管理阶段，有条件的话必须要用家里人。但是在这个阶段用家里人，也得把握好几种原则。原则一是亲情第一，利益第二。为什么要用亲人？因素非常简朴，在这个阶段公司肯定处在高付出低回报的状态，但这种状态是有个时间段的，最后对公司成员的回报还是要用不同的方式回馈。原则二是有言在先，规则在前，利益分明。就算是用亲人，基本的规矩还是要有的，公司管理中这些东西的前提必须十分清晰，同
10、步做到亲兄弟明算账。原则三是欲求先予，利益包容。如果但愿自己的亲朋好友来协助自己，那么予以她们的要比她们想得到的更多某些，有时候她们在这里得到的成长也是很重要的。如果公司是处在第二个发展阶段，也就是职能化管理阶段，一方面需要明确要不要家族公司化。使用家族成员和公司家族化，这自身是两回事。家族化公司其实也存在两种不同的决策方式，譬如新鸿基公司的家族化是郭氏三兄弟互相制衡的一种决策方式，而顶新集团则是另一种决策方式，有比较明确的规则，最后由一种人说了算。公司家族化后，如何让将来的运营可以顺畅？除了要根据家族化方向搭建相匹配的决策机构和决策机制之外，还要把握几种原则。其一，家族亲属的权力要服务并服从
11、于公司的权力。其二，要建立起组织、筹划、监控以及人力资源体系后再放权、授权。权力要得到监督，这是必须要做的事情，而在案例中，我们没有看到胡玉波是如何去建立、完善这样一种体系的。其三，授权体系要体现权、责、利对等的原则。这三个原则在团队里都是透明的，如果你做不到权、责、利对等，团队就会出问题。此外，从我个人的角度来看，中小型公司千万不要把公司管理的但愿，寄托在那些职业经理人的职业素质上。在中国目前的整体商业环境下，在创业期和能人阶段，公司不能对职业经理人抱有太多的指望。尚有一种原则必须要把握，诸多公司在做大的时候裙带关系特别多，红颜祸水让诸多公司家都摔过跟头，这一点必须坚决杜绝，不能让她们进入公司之中。
