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1、存档编号 赣 南 师 范 学 院 学 士 学 位 论 文 （企业员工绩效管理）教学学院 商学院 届 别 09 专 业 人力资源管理 学 号 09060 姓 名 指导老师 完成日期 2013年3月15日 目 录内容摘要1一、我国绩效管理中存在的问题2 1、绩效管理认知的误区 3 2、绩效管理实施中存在的问题 4 3、绩效管理的定义 5 二、我国企业目前的员工绩效管理状况 7 1、战略目标的缺失 8 2、管理基础的差异 8 3、人力资源管理实力的薄弱 8 4、 中庸之道的思维习惯 8 5、 内敛的传统风格 8三、如何解决我国企业员工绩效管理现状9 1、让绩效管理通俗化 9 2、绩效管理需符合企业发
2、展9 3、柔性管理的高频度和硬性考核的低频度相结合 10 4、考核结果的多样化运用 10四、关于员工绩效管理现状的对策与建议11 1、建立严格的绩效管理制度11 2、企业应以人为本 12 3、建立系统化、规范化、制度化和科学好用的运行体系 12 4、有效地配置资源 13参考文献 14致谢 15人力资源管理专业毕业论文 企业员工绩效管理 王 *人力资源管理专业（学号 090 0）指导老师： 萍摘 要：员工是组成企业的基本因素之一,员工的主动性干脆确定了企业的活力,由于很多因素导致,目前,我国很多的企业员工普遍存在主动性不高等问题。如何有效运用机制,调动员工的主动性、主动性,为企业的生存和发展做出
3、更大的贡献,是企业目前亟待解决的问题。本文通过对企业现有绩效考核方法的深化分析和比较,探讨了如何科学开展绩效考核,调动员工的主动性、主动性,推动员工为企业创建更大价值的问题。 关键词：绩效管理 主要问题 考核方法 建议随着经济全球化和信息时代的到来,世界各国企业都面临着越来越激励的国内和国际市场竞争,为了提高自己的竞争实力与适应实力,很多企业都在探究提高生产力和改善组织绩效的有效途径,我国企业也不行避开遭遇到市场经济的洗礼,在与国际化悄然接轨的同时,现代各种管理理论层出不穷,如核心竞争力、学习型组织、团队建设,德鲁克的目标管理等管理工具与方法,成为了中国企业界仿照与学习的样板,高薪聘请知名询问
4、公司对企业进行“有病看病,无病保健”,更成为了一种时尚。但目前看来这些现代管理工具与方法对我国企业发展所起到的推动作用远未达到预期目标。究其缘由,除脱离本国企业实际状况以致使先进管理活动流于形式外,照搬照套,机械式地运用相关管理方法也使企业在运行中事倍功半。目前,我国企业的绩效管理体系建设还处于初级阶段,存在很多现实问题,影响着绩效管理作用的发挥。 1我国企业绩效管理中存在的问题 自从20世纪90年头初绩效管理被引入国内后,虽然有一部分企业起先实施绩效管理,但从实践的结果来看,国内企业的绩效之路并不平坦。总体来说,绩效管理在我国的企业尚属管理的新领域,绝大多数企业对绩效管理的相识仅仅止于相识,
5、绩效管理只是一个概念,而且驾驭这个概念的人也是少数人力资源管理者和观念超前的人,即使对绩效管理有了更为深化的相识,但由于忽视了实施绩效管理所须要的管理基础,也导致了实施效果大打折扣,最终要么流于形式,大家相互应付,机械地填写表格,应付任务;要么干脆重新回到老路,还是平均主义,还是大锅饭。从而出现了绩效管理在国内水土不服、“桔生淮北则为枳”的局面。 在企业绩效管理中,主要存在以下几个方面的问题: 1)绩效管理的认知误区绩效考核的简洁替代。首先,相识绩效考核与绩效管理在概念上的区分。绩效考核又称为绩效考评,是指对员工在确定阶段或周期内所产生的工作结果及工作过程中的行为表现,通过某种方式方法进行评估
6、以反映出该员工在某阶段实际工作绩效的活动。绩效管理指的是管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一样的手段及过程。绩效管理工作通常包括绩效指标和目标的设定与沟通、绩效跟踪和监控、绩效评价、绩效反馈和结果的应用等。其次,从定义上来说,绩效考核的目的是为了客观真实地反映员工的实际工作绩效,而绩效管理的目的则是通过提高员工的绩效水平来提高组织或团队的绩效,为企业的人力资源管理与开发供应必要的依据,实现员工和组织的近期与远期战略目标。最终,企业绩效管理是企业全部管理活动的核心,对企业实现战略目标有举足轻重的作用,单纯的绩效考核存在着很大局限性,主要表现为:绩效考核的形式化、简洁化、绩效考
7、核指标设置的偏离性、绩效考核的非公允性及考核效果的差强人意等。2) 绩效管理实施过程中存在的问题。绩效目标问题,绩效目标的不统一造成了企业与各部门之间对于努力方向、衡量标准的差异性,从而干脆导致了各部门对绩效管理体系合理性的怀疑,在行为上表现出对绩效考核的不合作。当各部门仅强调本位主义的部门目标,忽视了公司整体目标在目标体系下的统领作用时,那必定导致部门与个人的责权都是模糊的,体现在企业就变成目标体系的缺失。而解决绩效目标问题,就是企业在战略目标的框架下制定明确的各部门和个人的目标,用目标规定、“量化”各自的责权,达到界定清楚责权的目的,并形成以目标为中心的自我管理、自我激励的管理模式。考核主
8、体问题,绩效管理是企业的一场理念与哲学式的变革,它的推行须要企业的最高管理层不断地支持与主动地提倡,以及作为考核主体的中层管理者的主动参加,而大多数企业全部高层领导和部门管理者形成的共识是:绩效管理是人力资源部门的工作,其他人员或部门仅是供应帮助而已。从而导致了绩效管理走向表格化、形式化,最终绩效管理在各方看来,已经蜕变成扣发奖金、打击异己的工具。绩效沟通问题,企业绩效管理就是上下级间就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断双向沟通的一个过程。在这一过程中,管理者与被管理者从绩效目标的设定起先,始终到最终的绩效回报,都必需保持持续不断地沟通,任何的单反面确定都将影响绩效管理的有效开展,降低绩效管
9、理系统效用的发挥。而现实是企业常常失去了部门经理与员工之间的持续沟通,仅仅做的是考核表格上的舞蹈。 考核实施艺术问题,绩效管理须要建立起被大家公认的绩效考核标准体系,从而客观、公正地测定每个员工的有效工作程度,这是绩效管理科学的一面,但同时,绩效管理体系是由人来推行和实施,那么在实施过程中也会存在一些不确定性,使得绩效管理难以做到完全精确化。例如,绩效评估中规定的A、B、C等级,被部门主管们看作是平均安排利益的工具。如何通过改善员工的资质来提高绩效,如对员工进行恰当的表扬和指责,以达到使员工改进工作绩效,提高员工主动性与创建性的效果,也须要依靠绩效管理的艺术;通过有效地企业文化氛围的营造与引导
10、、激励机制的驱动,使员工自动自发地依据管理者所期望的行为方式和目标开展工作,全部这些都是大多数企业目前属于的空白地带。2我国企业目前的员工绩效管理状况绩效管理起源于上世纪70年头的美国，90年头传入中国，以其完善的体系、美丽的流程和持续改进的良性循环深得管理者们的宠爱，被管理学家誉为管理者的圣杯。然而经过中国企业这几年的实践，绩效管理在中国却如同一座围城，城外的企业如饥似渴地祈求这幅灵丹妙药，而城内的企业却对药效信念渐失，渐渐对绩效管理有了质疑声，甚至有人列出了中国企业绩效管理的五宗罪。那么中国企业原委该不该用绩效管理这副药？依据对国内众多企业管理现状的探讨，我们认为答案是确定的，因为它的确会
11、对企业发展目标的实现和管理实力的提升起到很大作用，但毫无疑问的是，由于企业基础和文化氛围的不同，中国企业必需探究出适应中国企业实际的简洁适用的“中国式”绩效管理，简洁照搬照抄西方模式很有可能带来的是劳民伤财。 依据对绩效管理的一般定义，绩效管理是企业管理者通过确定的方法和制度确保企业及其子系统（部门、流程、工作团队和员工个人）的绩效成果能够与企业的战略目标保持一样，并促进企业战略目标实现的过程；绩效管理是管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增加员工胜利地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。从这样的定义动身，就注定现在的中国企业很难实施完备的绩效管理，主
12、要在于五个方面的缘由： 1）战略目标的缺失。绩效管理的根本目的是保证企业战略目标的实现，但在众多的中国企业，尤其是中小企业，根本没有明确的战略目标，因此也就谈不上怎样将企业目标分解到部门和个人，也因此经典的平衡计分卡常常会变成理论而不好用的工具。 2）管理基础的差异。绩效管理特别强调量化指标的提取和跟踪，这是基于西方人擅长分析推理的特点，而且西方企业还有高效的信息系统作基础。但在很多中国企业，这些基础都没有，假如也去追求完全量化就有很大难度。还不能忽视的一点是在美国企业绩效管理很重要的一个背景是企业要规避法律风险，因为当发生一名员工晋升等事务时，其他员工可能会起诉公司搞卑视，此时公司就须要借助
13、绩效管理的过程为自己供应证据，因为要面对这样的法律风险，美国企业在绩效管理就情愿投入大量的成本去获得量化指标。 3 ）人力资源管理实力的薄弱。绩效管理体系中很重要的是对绩效考核结果的运用，理论上讲应当用于人员培训、岗位调整、薪酬调整等方面，但由于大部分中国企业人力资源管理体系的薄弱，人员培训、职业生涯规划等工作的空白，使得绩效考核结果只能仅仅与薪酬调整挂钩。这样的后果是把绩效管理思想中很精髓的一点变更了，那就是绩效管理其实是对管理者与被管理者之间关系的变更，把原先监督与被监督的关系变更为帮助、辅导和督促关系。仅仅与薪酬挂钩的做法把绩效管理改善管理双方关系的初衷变成管理双方更为敌对的心情。 4）中庸之道的思维习惯。中国很多企业中管理者“好好先生”的定位和被管理者“不患寡而患不均”的心态，注定中国企业要对员工分出个三六九等的难度，因此末位淘汰、强制分布、360度考核等西方工具在中国都会遇到障碍，更别提国有企业中员工民办法识的高涨和改制国企股东和员工身份二合一的困难状况。 5） 内敛的传统风格。确定绩效管理效果很重要的一点是管理者与被管理者之间不断的双向沟通，但中国企业的管理者却很多是不善言辞的业务尖子，如何赞美和指责下属对他们来说都有很
