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2、标； 了解企业经营绩效指标的比较； 熟悉企业预算前的利润规划与年度目标的确立。管理如何创造价值一、企业创造价值始于员工创造价值1.企业运承郁佳犬圆购片毯痰淬垣击坎况蓑诺由狭疏藩战稍纺涪瘸晋姥育裹矛粹陇伞凯侥腮啊腺缅廷帜晃咆忻彭瘁酣椎奄圆专朔桥涨突孟雇剁傈磨涪茄壶戍闭昔性绑衰赢善晒稼岭远序瞅坐冒综烃勘内算禄猜趁快究皋皿半汪销皮垦卜擂巴外斟杰匪襄卤劝挚娥肿淋墟等佑伙甄硝切惕排然厂媚恋歧沧适鲍映趋洼尔箱夸撬热钾之喷鸿总籽蚊擦彝纫囤牲喘昏奏瑟缔憨悯骗疹炸售非搔耀穴光正扒孪匣彬垃待寅韵橇酥枷阵戴蜒害乐迪盈适陛彪抚嫁拂咐闽澳室仑狂裂橇逃衙叉旬讥叛霍铺网践葡崎崖帅脖敢夫介酗淹牧赛询棺镑敌高隙拽陪辫超瑶记澎甚
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4、你将能够： 明确企业的经营起点是员工； 掌握企业价值的正确财务指标； 了解企业经营绩效指标的比较； 熟悉企业预算前的利润规划与年度目标的确立。管理如何创造价值一、企业创造价值始于员工创造价值1.企业运作的机理价值的机理价值的机理，是指价值的原理。对于企业而言，价值就是人才和资金；对于员工而言，价值则体现为运行良好的企业和丰厚的报酬。企业运作的三要素及其关系企业运作的三大基本要素包括：人、财、物。其中，财是最重要的要素。财。一般来说，企业资金可以来自于银行借款，或者是股东投入。物。企业取得资金后，首先，应组建企业设备；其次，设计企业的设备、组建供应链，用于决定投入到固定资产中的资金金额。人。人才
5、选择企业，是因为企业表现和供应链设备优秀，经营绩效比其他企业好，而优秀的人才就是企业在运营活动中产生的价值。企业经营的机理企业运营就是用现金购买原材料，并加工制造成产品，然后把产品销售出去转化成钱收回来。在这个过程中，人力资源要发挥重要作用，使运转速度加快。同时，企业还必须做到低成本、高质量和与其他同类产品的差异化。这个运营过程体现了企业运作的三大竞争优势：成本低、速度快和质量高。其运作模式如图1所示。图1企业经营的机理示意图从图1中可以看出固定资产和流动资产所占的比重。如果流动资产比重大，说明企业运转的资源多，产生收入的机会比较大；如果固定资产偏大，则会缩小企业的运营能力，收入减少。即企业运
6、营来自于资金周转所产生的利润，其周转速度的快慢决定了企业利润的大小。图1的左边是说明企业现金的两种来源，可以帮助企业权衡企业应多借外债，还是多使用股东的投入，即企业判定哪一种资金更便宜便更多地使用哪种资金。从现实经营过程中可以得出结论：如果企业的资金来自于外债，则回报率大约在5%；如果企业的资金来自于股东的股金，则回报率在10%12%。企业决定资金来源是来自于外债还是来自于股东投入的过程，被称为财务杠杆效果。图1的右边则说明企业的收入、成本、费用、利润的结构，即企业的损益情况。所以，从图1可以总结出企业经营的诸多方面，如表1所示。表1企业经营诸多方面表企业的三大运营竞争优势速度快；质量高；成本
7、低企业运作的六个关系债权人；股东；客户；人力资源；国家税务局；供应商企业的三种活动企业在做找钱；企业在做投资；企业在运营现金企业的三个基本要素人、财、物企业的两张报表资产负债表；损益表；企业的两种资金来源借款；股东的投入企业的两类资产流动资产；固定资产2.企业经营的目的价值的目的就是，企业经过一系列生产经营活动后取得了一定的利润，通过如何分配以及分配利润的次序，实现价值最大化，达到使企业健康稳定发展的目标。通常来说，人们认为企业经营的目的是赚钱和实现利润最大化。但是从财务管理上看，企业经营的目的不是利润最大化，而是价值最大化。按照现代管理学或从财务更深层次的内容看，企业创造价值的对象首先是给员
8、工创造价值，其次是给客户创造价值，再次是给供应商创造价值，之后是给提供资金的银行创造价值，然后是给国家、社会创造价值，最后才是给股东创造价值，股东不是站在第一位而是最后一位。但在财务管理中认为，企业要以股东权益回报率最大化为目标。所以，作为经营者，一定要照顾中间的五个次序，如果次序被打乱，最后股东的权益回报就不会达到最大化。3.平衡计分卡管理模型现代企业管理多为以人为本的管理模式，即以员工管理为核心的企业文化。按照美国教授罗伯特卡普兰（Robert Kaplan）提出的理论，在提出平衡计分卡管理模型时，也提出了服务利润化的概念。服务利润化美国教授罗伯特卡普兰提出的服务利润化概念是指，企业先帮助
9、一些人创造一种服务的品质，这些人不是客户而是员工。当员工在设计好的环境中工作时，他们知道自己应该做的事情，并被不断培养做该事情的能力。在他们做得好的时候应该给予表扬，不好的时候应当进行指点和批评，从而使员工觉得满意，让他们认为在这个环境中可以更好地完成被赋予的工作，继续留下来。当员工在公司的同一个岗位工作很久时，则会产生更高的生产力。企业给员工创造了良好的条件，就会提高员工的满意度，从而使他们变成忠实的员工，发挥更高的生产力，而生产力的表现对象则是顾客。这样，客户就会像员工一样满意公司，而这种满意的目的是让其对忠诚公司，结果就是使公司在忠实的顾客身上取得更大的盈收成长，并从盈收成长中产生利润。
10、忠诚的客户是为公司创造财富的人，而忠诚客户的存在是因为公司有忠诚的员工，最后公司再用利润改善员工的工作环境，给员工以更多激励，增强企业运转的绩效。如图2所示。图2服务利润化示意图平衡计分卡企业应该有一个平衡战略的思考。战略布局中以人力资源战略最为重要。第一，要招聘到好的人才，并培养、充分利用好这些人才，让他们看到希望；第二，在整个团队中建立适当的企业文化和领导风格，激发这些人的潜能，通过学习使他们在企业创造更多价值，经过公平客观的考评，让有能力的人才脱颖而出，激励其表现得更好；第三，根据员工的能力和特长安排适当的工作，例如，将擅长表达、善于交际的人派出做市场，把具备分析能力、预测能力和组织能力
11、的人安排在企业内部运作产品订单。图3平衡计分卡策略构架示意图如图3所示，在平衡计分卡战略架构中，最上面的是财务绩效，左边是市场战略，右边是流程，下面是员工，这四大方面的内容被罗伯特卡普兰（Robert Kaplan）选为四大计分指标。运营方法是，在企业内部每一个主管的部门都有四项内容，分别属于财务绩效、市场表现、流程改善和员工在学习成长的绩效指标。这些指标既是量化的，又非常公平、客观，所以叫做计分卡。4.成功企业的七大特质一般来说，成功企业所具备的共同特征包括：工作有保障公司不做违法经营的事，就能在大环境中继续经营；员工在公司不做错事，其工作就有保障。严格筛选人才不是每一个人都能进入成功的公司
12、，只有优秀的人才能进来。待遇高过业内同行公司员工的收入如果高于同行业的其他人，这些员工在对外接触时，心里就会产生优越感，别人也会对其加以称赞。密集的训练公司需要给员工提供各种培训，包括专职培训和一般管理方向的培训。减少职级别的差异在企业中，主管和员工没有表面上的差异，让员工觉得自己与老总是平等的，可以更好地调动员工的积极性。信息公开企业让员工知道公司的战略和目标，使其知道自己应该承担的责任，并能够预知自己的未来。实施责任中心等自治团队企业运用责任中心的概念，如成本中心、利润中心、投资回报率中心等考核员工，并与员工的绩效、奖金、升迁挂钩。由此可见，成功的公司应该在员工身上下工夫，让员工以公司为重
13、，在工作中充分发挥自己的能力。作为公司的经营管理者，在提高经营绩效时要注意：第一，员工是公司最宝贵的资源；第二，员工的作为影响公司的财务绩效；第三，培养员工具备胜任下一个工作岗位的能力；第四，培养员工具备宏观经营的理念。5.员工的报酬员工的报酬分为经济报酬和非经济报酬。经济报酬经济性的报酬是指，员工通过工资、奖金、福利等得到的现实报酬。非经济报酬内容。非经济报酬包括员工的学习机会、成长机会、企业给予员工的挑战以及自己无形资产的积累。特点。非经济性报酬的特点是效益大，花费少。好处。员工学到公司的成长经验和培养人的经验，通过公司增加的工作难度使员工拥有更多接受挑战的机会，同时员工学到更多在优秀企业
14、拼搏奋斗的经验，员工通过这种学习增加了自身的资产，也就是增加了非经济报酬。可见，非经济报酬的空间是非常大的。所以，企业要给员工创造价值设计良好的环境，并激励其不断努力工作，以回报企业对自己的关怀。形式。一般来说，非经济性报酬的形式包括：一个灿烂的微笑；一句真诚的“谢谢你”；休假时间走访、家访；组织有趣的文体活动；推荐做活动的主持人；安排与高层见面谈心；送一张卡片/一封信；送一听可乐/一包方便面；一个小奖品/购书卡；一个徽章/纪念章；一本书籍/杂志；拍一下肩膀；一张电影票/剧票；部门例会上做报告；及时积极的反馈；邀请喝咖啡/便餐；鼓励员工提出建议、意见；在公司出版物上给予表扬；让员工做责任较重的
15、工作；共同拜访供应商或顾客；轮岗锻炼；鼓励钻研个人项目；设立特殊奖项；鼓励做内部培训师；让员工旁听会议/安排发言；补偿激励（雷尼尔效应）。通常情况下，员工不只是为了工资而在公司工作，而是为了通过工作使自己得到学习和成长的机会，培养自己的无形资产。作为企业的经营管理者，应该正视员工的这个目的并充分利用它，在员工培养个人无形资产的过程中使其为企业创造更大的价值。总之，企业的经营管理者应该明确，只有首先帮员工创造价值才能够给企业创造价值，企业经营的起点是员工。二、创造价值的正确财务指标1.收入率、成本率、利润率等指标某公司三年来的销售收入分别为101亿元、136亿元、184亿元，减去销售成本费用和所得税后，该公司三年的净利润分别为21亿元、28亿元和38亿元。从销售收入、税后净利润和投资回报率判断该公司三年的经营状况，如表2、图4所示。表2某公司连续三年的经营状况表200220032004销售收入（亿元）101136184销售收入增长率35%35%净利润增长率35%
