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1、如何从公司财务战略角度控制成本的经济危机对于诸多公司来说是个危机,但蓦然发现对于我们公司来说居然是个机遇，整个集团的责任制利润指标提前完毕,产品毛利大幅度提高,各项财务指标历年来最佳,为什么？虽然不是集团高层，偶尔也思考下这个问题（呵呵，调侃一下），思考的重点先放在成本上,由于自己也干过两年成本,因此平时对于其她兄弟事业部推出的成本管理措施嗤之以鼻(自大了哈),觉得也起不到大的作用,但这次难道真的有效?因此和人们探讨下。1、 供应链成本价格：财务部门设有专门的中心去组织招标、免招标活动，招标文献、流程由财务部制定、发布并负责解释,财务人员亲自去供应商实地考察,财务人员亲自去拆分物料,以便分析成
2、本,去和供应商谈判。库存：一般的仓库归财务部门管，财务部门设立众多的考核指标,同步财务主导推动了JIT等多种管理系统，甚至财务主导了6西格玛项目去减少库存,并且财务部门也会筹划如建立供应商的中转仓、实行双经销等等方式,将库存压力传导给供应商。2、 车间成本车间辅料、工具有件:公司财务建立了备品备件管理措施,作为一种重点项目去推动。车间损耗:每个车间配备成本主管,建立了以班组为成本中心的监控体系。车间运作：实行内部结算,将车间作为内部公司运作,实现的利润和车间人员的工资绩效直接挂钩(幅度非常大，有个车间一般管辅人员的月平均工资有400多，鼓励明显吧)，以至于一种小班长每天都要看财务报表，呵呵3、
3、研发成本目的成本管理：这个措施已经实行了很近年,财务也设有专门的中心去实行，具体的效果很难评估,但常常会有被财务驳回的研发项目,呵呵除了上述的平常工作，财务还推动了如网上招标、订单选配等等诸多系统,以及料费分离模型等去开展专项降成本工作。很明显，这些措施不是最先进的，也许不是最合理的，但这些措施体现了最重要的一点，那就是财务完全参与、嵌入、影响公司的平常经营了。这样的财务部门必须具有高的战略前瞻性,有着清晰的财务定位,其各个财务中心具有很高的积极性和袭击性，财务人员也具有了渗入其她业务部门的素质,达到了所谓的哪里有降成本的空间，哪里就有财务人员的相对比较优化的模式。这种模式也许是目前比较符合公
4、司现状的模式，也许是这种模式的长期沉淀，在集中爆发出来了，显示出业绩非常好。总结一下个人感觉，上层建筑决定一切,在我们分开谈在某个财务领域如何开展工作的时候,我们只注重了战术,而没有注重战略，获得的只会是会计报表上的成绩，而不是经营业绩的成绩。财务也是有战略的,不谈她，其她一切都是空谈。在这个论坛,高手太多，小弟往往只敢抛砖引玉，期待各位大虾的指引。几点读后感:1、从文章来看楼主所在的公司充足发挥了财务部门在公司成本管理或成本控制方面的作用。从研发目的成本(战略成本管理)到存货的核价、招标管理无处不在。应当说值得各位借鉴。2、从战略角度来看，楼主也许时间有限,尚未看出来，因此楼主还需要从战略的
5、角度来分析一下财务在成本管理方面应当作的工作及如何做？3、财务工作是一项技术又是一门艺术，是一门管理科学。因此财务工作在成本管理方面的定位我个人觉得应当以提供信息为主(历史数据、目的数据、差别分析)运用数据去推动影响公司各项成本(从供应链、制造、行管、研发、服务价值链的角度）的改善,参与到业务中去。在费用的归集方面可以细化部门、或作业单元找出各个核算单位发生的成本进行数据分析，提炼出KPI指标，形成公司绩效指标体系，让全员都动起来，让人们关怀作业、关怀作业成果(投入产出比）、关怀过程分析,我想这是公司最大的进步。其实,我个人理解来看，公司所有的管理到最后都是“以绩效为管理为起点和终点的”。4、
6、成本管理是一项系统工程不能一气呵成。（1)财务在成本管理方面重要不断推动制度建设(目的成本制度、能源管理制度、基本数据记录制度、备品备件管理、工具管理、劳保用品管理、差旅管理、招投标管理、核价管理、资本性支出管理、等方方面面的制度）因此制度不断完善,财务工作才干有的放矢，不断规范，“事半功倍”。(）财务数据的归集要不断推向纵深。在公司不同的发展时期(创立、发展、成熟、衰退)有不同的管理风格和特点,基本工作也不同样，因此在财务工作刚开始时不能追求数据的完美，只能鼓励业务部门完善计量、记录、分析，不断改善，同步进一步业务慢慢建立各项业务的成本分析原则、模型,在财务分析会议中要通过数据表扬、肯定她们
7、的工作同步在发现的问题中找出排在前三位的重大的、可改善的问题提出来，让她们改善，不能全盘否认，胖子是一口一口吃出来的。(3）当你的部门或作业单元费用归集精确性提高后，可以考虑与预算、绩效考核挂钩，鼓励人们挖潜。可以在去年的平均数为目的，不一定以抱负值为目的，要让人们付出10%的努力拿到这个奖励，然后不断提高。(4）上述工作完毕后，可以考虑结合公司MRP或MRPII进行以数据为基本的全过程管理和控制。5、成本管理像是一座金字塔。塔基要牢固，塔基要宽，不也许一步到位。6、财务工作要做到“不缺位、不越位”很难，要睡觉了下次与各位再探讨。 果然是专家,分析的很透彻，一针见血,颇具高度。因小弟从业时间并
8、不长，在公司也只是一种小财务经理,但是对于大虾们的问题,我还是尝试着答复一下。有点多,得分几种小节：一、何谓财务战略,如何制定财务战略单纯的谈财务战略没有太多的意义,脱离了公司的经营战略，财务战略将是一纸空谈,财务战略必须根据公司经营战略而制定，正所谓顺势而为。固然有所作为,先看一下财务战略的特点:、相对的独立性,非经营生产的附属单位，这一点非常重要,背面会再次提及2、附属性，必须服从公司战略，保证明现公司战略，这一点异常重要,能否顺势而为，就看这个了3、筹划对象的特殊性(这个比较拗口哈，抄别人的，呵呵），这个我通俗的理解成，解决公司矛盾,如风险与收益，收益与成本等那么接着我们就看一下，如何发
9、挥这个所谓的财务战略呢,上面已经说了不能光谈财务战略，要和公司战略一起谈，只归纳几种状况：1、在公司的迅速扩张阶段，财务战略要做到公司高负债、高收益、少分派,实现资产规模的迅速扩张。、在公司的稳健发展阶段,财务战略要做到适度负债，中档收益，适度分派，实现财务稳健。3、在公司的成熟发展阶段,财务战略要做到低负债，低收益,高分派,求得生存和新的发展。二、我们公司的财务战略、财务目的这个是理论，结合公司现状,公司目前正处在稳健发展阶段，实现绩效的稳定增长和资产规模的稳定扩张，也就是说我们公司的财务战略已经随着公司的业绩增长和战略变化进行了多次的转型，才发展到目前的状况，现阶段财务战略的目的已经明确,
10、实现财务稳健,何谓财务稳健呢,从成本的角度，就是资源的合理配备、资源的合理支出，这就对了,财务拥有资源（从付款的角度),并且财务部门需要监管的是资源,而不是监管业务部门，这个就不波及所谓的越权问题。接着说，财务战略还是太笼统,我们得把财务战略变成财务目的,我们的目的是（成本方面）:1、采购价格稳步下降2、车间损耗持续减少 3、新品保证一定的毛利 、库存金额逐渐下降 5、消灭呆滞库存 6、期间费用逐渐减少.有了这个目的，一般的财务部门的做法就是把这些指标放在各业务部门老大的责任制中,去考核她们,去鼓励她们,再厉害一点的财务部门就是运用作业成本法、设立复杂的成本中心等财务工具去核算这些部门的这些指
11、标，及时报送这些报表给这些部门的老大。行了,一般的工作也就完毕了，所谓的支持嘛,服务嘛,也就这个样子了。但是这样的财务部门就忽视了公司的经营战略,目前公司是规定增长的,也就是收入必须好看,其她的重要也是次要的,那问题就出来了:问题一、如果销售收入下降了0,销售总经理就得下课,但是她的费用超过了10%,估计对她的绩效影响不大，这个就是考核权重问题，根据公司现阶段的经营战略,有关成本的考核权重不也许大。同样，公司不能由于成本问题，就把研发部门老大干掉了。问题二、这些指标合理不？财务部门不进一步理解业务，仅凭去年同期数据,应当得不到合理的指标,业务部门不服气，怎么办？问题三、例如采购价格拟定,需要财
12、务签字不？新开的模具需要财务审核不?如果财务都不审核，干嘛要给你付款呢前面已经说到,财务要对资源负责,因此这个资源支出的合理性，我们就需要负责,那么如何负责呢？如果业务部门把一堆的免招标申请、会议既要等等给财务部门,财务部门就可以审核其合理性了吗？不行，为啥呢，由于财务人员不懂，因此不敢拟定其合理性,每次财务签字付款时都很心虚，常此以往，相信财务部长的心脏也不会好到哪里去。同步财务部长也需要向总经理报告啊,这个月资源运用的怎么样啊,光凭报表是没有用的嘛，总经理睬问因素的，但是理解状况的业务部的老大又不需要向财务部长报告,那财务部长的信息从那里来呢，只有从自己的部门来？怎么来?怎么办呢，只有派人
13、去业务部门参与她们的定价等活动，这个就衍生出财务组织架构。呵呵,调侃一下。三、财务组织架构要实现这个财务战略，就必须有与之相匹配的财务组织架构,仅谈一下成本管理的架构:直线架构：集团成本管理员事业部成本管理中心-产品公司成本管理中心-车间成本管理中心矩阵架构：研发成本管理，供应链成本管理(也有直线的）好了,有这样多架构了,在各部门的办公室也都潜伏进财务的人了（我们的成本管理人员大部分在采购中心、车间、研发部办公）四、顺势而为-凸显财务的优势不久，业务部门的老大发现，自己部门多了这样多人，固然部门老大的权利还是很大的,既然有人来了,就得为我所用，场景一：采购部门的老大:“恩,财务的，你帮我算了这
14、个采购物料的成本究竟多少钱啊,这个核价表上的税金怎么这样高啊，是不是又被供应商吭了？”，这样这个派驻在采购部门的财务就立即去到这个供应商那里,看着工艺流程,拿出自己的计算器，掏出自己精心记录的成本对比表，开始计算，算完后，报告给采购老大“老大这个成本是高了,估计10块钱就可以了”,“是吗，我看看,这个表哪里高了”“这个，这个”,“这样,你直接去和供应商谈一下，把价格谈下来,由于你比较清晰”，这样，财务就直接去和供应商谈价了。不久,采购部门发现了某些现象、财务和供应商不熟，没有利益关系，谈起价格来,豪不留情2、财务历来用数据说话,谈判很有优势3、业务员不乐意谈价格了，一是她谈的没有用,二是别人老
15、说她和供应商有关系，审计部门老来审计，自从财务插手后，这个现象基本消失了。由于流程已经被财务设立的很合理了。4、自己部门的人啥都不做,而自己的绩效确升高了,由于降成本有成效了。呵呵，本来可以不干事,只拿钱哈,一箭双雕再接着,财务部门的老大发现，自己的专业也是不够用的,光凭数据不行，就申请和研发、工艺一起去谈价格，一是为了让研发部理解材料成本,二是她们很懂工艺。就这样,一种跨部门的核价小组就产生了，既然是跨部门的,财务作为牵头人，肯定是具有组织能力的嘛，一种模式就诞生了。财务部门独立性的特点就体现出来了。场景二：采购部门老大：“财务老兄,你帮我开个经营分析会吧,作为一种部门,我要对我的工作绩效要有清晰的结识,要不老被你们财务部门通报”,这样采购部门的老大就领着自己的小弟,去看财务的PT,开经营分析会,“你这个PT不错,上面体现出我的业绩较好,给我用一下,我给总经理报告用”,时间久了，就习惯了，采购部门对数据也越来越敏感了。场景三:“财务的，你帮我预测下来年的状况，我要和总经理谈责任制了，有了合理的底线,我们才好谈”，哎，财务还帮她们做了预算，累啊，呵呵五、结论财务要想强势,就必须顺着公司的战略，顺势而为，发挥自己财务的优势,真真切切的去影响其她部门，给其她部门带来好处。
