《台湾企业人才的选育用留之道》由会员分享，可在线阅读，更多相关《台湾企业人才的选育用留之道（4页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、页眉内容台湾企业人才的选育用留之道战略研讨会续一浙江企业人才(2006-11-0421:19:02)转载分类：企业跑道我们看了这幅图，假如你是营销销售的总监，看到这幅图你会有什么样的想法，如果你是负责销售的总经理，你看到这幅图的时候你会有什么样的想法？嘉宾：我暂时想不出来。嘉宾：感觉人才泛滥。钟威廉：人力资源太丰富了，有点成灾的感觉，我们再假如另外一个角度，假如你是一个毕业生的求职者，看到这幅图有什么样的想法？嘉宾：肯定是找工作竞争太激烈了。钟威廉：在中国肯定是人才济济，我们用什么方法，大浪淘沙在这里找到最好的人才来为我们服务呢？首先我认为在中国的企业当中，有两种人是最难当的，第一人力资源的经
2、理，第二财务部的主管，很奇怪，西方的企业刚好相反，西方的企业很重视这两个部门的主管，在中国我们老总在发年终奖金的时候，这两个部门的主管普遍都是比较低的，因为人力资源这个部门他没有把你看成可以创造效益的，第二他是在花钱的部门，财务部门不就是把帐登记好吗？所以你要找的是人力资源的经理和财务部门的主管，只要把这两个抓好管理就不大。老总告诉他一个道理，你想知道根本的原因吗？我举一个龟兔赛跑的问题，小时候我们老师都教导我们去企业工作要像乌龟一样踏实地做事，努力工作，但是老师就没有教我们要像兔子一样，如果把这个龟兔赛跑拿到企业管理当中来的话，我们都知道，兔子跑的话肯定赢但为什么兔子反而不执行呢？这是第一个
3、要思考的问题，第二个问题，怎样才能让兔子发挥他的执行力，就是部门的主管必须要思考的问题，第三点怎么防止有能力的兔子不能跑到竞争对手那里，很多企业中层干部的流失是因为高层的干部管理的方法出问题，最后就流失掉了，我们对我们本企业来进行一下盘存，你的公司里乌龟型的员工有多少，乌龟型的员工因为他的脚就是那么长，他不可能跑得再快了，反过来有能力的是兔子，兔子都没有留在本企业，全部跑光了，最后留下来的只有乌龟型的，就意味着你的企业要再往上成长肯定会碰到瓶颈，为什么兔子有能力不执行呢？真正的原因可以归纳以下几点，第一，赛跑之前他没有告诉兔子，所以兔子不知道是不是一定要按照比赛的标准来跑，结果跑回去就睡觉了。
4、他以为睡觉了也可以再来跑，第二如果跑赢了可以得到什么，我们现实中很多的主管往往是没有给部署给员工说跑赢了到底可以得到什么，第三个失误如果跑输了会处罚吗？最后第四点，兔子一肚子的牢骚，怎么能叫我和乌龟比赛呢？拿一个总经理和车间主任两个人评比，这个叫做竞赛的机制有问题，各位可以这样理解，还没有比赛就知道这个不用比，这个叫做游戏的机制设计不合理，最后兔子就不执行，那么真正的答案是来自于竞赛的机制决定人才的执行力。机制不好的团队、机制不好的企业，最后优秀的人才全部没有冲劲，最后就没有执行的能力，是机制决定成败的。我们来看21世纪新团队的机制应该怎么来设计呢？也是比赛我们把规则变一下，这次是把乌龟和兔子
5、分成甲乙两队，比赛的规则是过河比赛，这一次有能力的兔子就不会作怪了，因为他不会有用，他必须要靠乌龟把它背过河，就是企业在设计企业人才的匹配，这个游戏是靠这个道理演变过来的。曾国藩说团队就像一幅画，高者成峰岭，确者成川流，娴者成阡陌，幽者成溪径，我们总结一个道理，就是告诉各位在现实的管理当中，往往错误的做法看起来好像是有道理的，好像拔苗助长的道理一样的。我把他整理一下应该有八大误区，第一是人力认知的误区，我们一直把人力当资源，这句话在国外引进中国之后，人怎么会是资源呢？资源是公司的不动产，公司的土地、汽车、设备这些是可以折旧的，人在是不可能变卖的，而企业在投资的时候可以把这些资源拿来重组，然后再
6、分析一下价值多少钱，有时候公司是亏损，但是土地是资源，但是人才是不能拿资源来看，在财务里面我们看人力资源是资本，人才是企业最重要的资本，就是看你用对了就会增值。管理中很现实的问题，人员流动相当头痛，很多老总面对的就是人才的流动，他会看得很严重，最后就非常头痛，我就告诉他你不用头痛，这是自然的规律，为了安抚这些总裁，我就叫他们这样思考，天下真的有不散的宴席吗？这个老总就说没有，那就对了一家50岁的企业，包括100年的企业你仔细往前看，第一代的员工剩下几个，最后根据我的研究，对100家企业做一个数字统计，没有留下的和留下的比基本上不会超过3，也就是人才的流动是一种新陈代谢，是自然的规律，所以不用紧
7、张，各位可能会想是紧张啊，因为会没有人，我说你就要用另外一种方法来解决这个问题，假如一个员工离开这个公司,这个公司就倒闭，认为这个老板很可怜的请举手？没有，那就对了，是活该！做企业能够做到一个人走你这个公司就关门了。肯定是你的公司的流程存在大问题，这个观点就比较强烈了，因为你花了这么高的工资，这么多的待遇，只有一个人操作就解决了危机，美国人的企业常常换CEO包括总统都常常换，这个企业都不动摇，强在什么地方？就是强在业务流程方面，谁来操作都一样，我们再来延伸到国内的企业，西方的企业有一套制定的标准，谁来做都一样，我们中国的企业现阶段不是这样的。中餐厅的老板最辛苦，因为他不敢开除哪些调皮捣蛋大厨师
8、，小师傅永远学不好、学不会，大厨在做菜的时候他都是尝一下差不多，昨天晚上和老婆吵一下，今天再去吃好像就咸了一些，西方的西餐厅为什么不会有这样的问题，就是把工艺给公式化，这就是麦当劳、肯德基这些西式餐厅的厉害，最后就把这些大厨留下来，我们怎么解决这个问题，一定要有这样的思路来理清，员工离职只有两个原因，第一个不用研究，研究它一点意义都没有，客观的，一个员工在这边当部门经理，他老爸不小心中了六盒彩，他肯定不会给你当员工，第二人要生老病死，有的家庭会变故，也会退休，这些我们都不需要研究，就是我们自己没有调理好而造成的问题，优秀企业家的人才观是什么？我们来看看王永庆，他只有国小毕业，盛田昭夫出言壮语，
9、他们各讲了一句对人才的看法，王永庆在台湾讲了这样一句话，老子有钱就请得到好人才，当这句话讲出来以后，媒体一播报，当然台湾是没有双休的，我们国内是双休的，台湾的职工为了争取双休，全部都去劳动抗议，让他变成可以双休，最后各个企业都受不了，成本太大了，最后这些产业都被外移，王永庆90年代初期就要到厦门来投资了，国务院特批了一大片的土地给他，但是国民党在后面扯后腿，第二年他准备派2000名的员工到大陆，没有人愿意来，因为他们说大陆的工作很辛苦，工资要双倍的，结果亚洲金融风暴一到，有一部分的工作可以做，还可以不要双休，要感恩，叫福分，如果菲律宾，一个星期上班只要3天，所以他认为一个企业成长最关键、效益最
10、好的时刻是建立在劳资双方最和谐的时候，如果工会一抬头，劳资双方一谈判，产业经济能力就开始下滑，这也是一种规律，所以我们也可以得出这样一种结论，劳资双方的和谐才是劳动力的最根本，最后还是移到大陆来，当年不想来大陆工作的人，今天还是要来。还有盛田昭夫，他说文凭无用论，这页眉内容句话讲出来，也引起了一片哗然，他说科技公司要有高学历的没错，但是如果到我手里工作凭着高学历不从基层一步一步走上来的话，肯定不可能的。他的意思就是当年的毕业生是高学历就眼高手低，不一步一个脚印地从公司往上爬，最后的结果我们可以证明他们的观点是正确的，他才会获得巨大的成功。各位听到这里会想，我们国内所有的公司都说了，我们一定要善
11、用人才，要留住人才，台湾的公司好像有点无情，这里我就要讲到今后的演变是一样的。我个人也是在一个资本主义的环境下长大的。邓丽君的歌唱得很好，就是通过比赛，为什么中国的员工这么好管不会乱流动呢？根据研究一个国家只要到了高度开发之后，使员工变不了把戏，今天宁为鸡头不为牛后，你去日本问一个公司的员工，你想要创业吗？没戏，因为没有那样的空间，今天为什么中国的人力资源有这么多的家产可以卖，日本就不可以呢？因为日本有一份工作就非常满足了。20年老早就不用这么头痛了，人才的流动自然会得到慢慢的解决，是因为外部的环境决定了他有把戏可以变，在日本变不了把戏，所以日本的人力资源会比较稳定，日本的员工对企业的忠诚度会
12、那么高，因为企业经营不好，两个夫妻面临的就是经济问题，这个只有顺着时代的变迁，时空的推移可以逐步来改善人才流动的问题，再来，第三个迷惑，到底企业要家族化还是现代化，我看了国外的理论观点都说家族企业搞不好，刚好相反，我们看日本的企业是怎么经营企业的，我们归纳起两句话，日本的企业一直想把现代企业变成家族化，因为我们对家族化这个语言有误区，如果一个企业家认为2000名的职工是经营一个家，总经理是大家长，部门经理是哥哥，下面的主管是弟弟，他是希望把来自四方八方的人教育成一个家族，这个才叫做家族化，日本企业的竞争力是来自于家族化的实施，是能够成功，我们中国的企业现阶段是陷入一个什么样的误区，要极力把家族
13、企业现代化，有个员工反映老板的弟弟在公司不好做事，只要一个公司有三两个家族在里面就觉得这个企业长不大，根据最近一份世界财经的报道，未来21世纪，最大的网络是中国华人的网络，是最大的无形网，所以只要是华人的企业肯定是脱离不了文化的背景，我们来看家族企业就一定会失败吗？我们这样来思考，自家人一个都不要一定会成功吗？根据研究我发现这个不是真理，一个企业没有姐姐、弟弟、妹妹也是倒闭，王永庆、李嘉诚、宏基的施振荣他们都很成功，是因为他们里面没有家族的成功，所以才成功吗？刚好相反，王永庆的弟弟，王勇占到今天还是总经理，李嘉诚把他后续的接班人都安排好了，施振荣他的家族成员是谁呢？他太太，宏基可以做到台湾最大
14、，他太太是财务总监，这些都是有家族成员在里面的，因为我们把家族化这句话理解错了，认为一个企业里面只要没有老总的亲戚在里面，只要有就变成家族企业，这个观点是错的，家族成员也是靠管理，管理不善也是外来的员工经营不善，到底差距在哪里呢？我们来找到一个真正的答案，作为企业的老总肯定会碰到这个头痛的问题，假如自己兄弟的能力比员工差，你应该用谁，我相信有智慧的老总应该会思考这个问题，第二点，假如两者的能力是一样，你要提拔谁？有的可能说，两者能力一样肯定提拔员工，自己的弟弟不提拔，第三点假如真的有发展的机会，真的先提拔陌生人吗？这些思想都违背了中华传统文化的思想。其实修身、齐家、治国、平天下这其实早就有了。
15、第一步中国有一句话排在第一位的，“为才是用，”第二步是“唯才试用”，第三句话，唯才适用，是人才就摆到合适的岗位，这叫人才三步曲，一个人能不能当主管，带10个乃至100个员工就是首先看修身，这个弟弟要有适当的培训，修身到家就会比较谦虚，所以台湾的家族企业都培训了一堂课，请老师培训，这个老师培训的时候就比较凶了。你哥哥是经理，你是员工，台湾的企业就解决了这一问题，首先就是修身，修身了完了就当组长，修身都没有修好，就当部门的经理，天下肯定大乱，修身以后就可以齐家，就可以当一个部门经理，把部门当家就可以管理了，治国，就可以当总理，最后平天下，把董事成员都搞定就当董事长。在实务操作的方面，误区就是把人才战略当人事管理，这个问题我们再梳理一下，什么叫人才的战略，假设我们企业现在在生产土豆片，明年开始要转型生产计算机的芯片，请问你的人才怎么进行战略性的调整，人事管理是两个不同的概念，人事管理基本上是考勤、做一些统计的工作而已，战略性的东西是和发展的目标相匹配。另外层次定位的问题，什么样的人是人才，是车问员工？哪些工人是人才，还是部门的主管？还是企业的高层？也就是这四个部门的人才实际上都是存在的，车间的工人也是有人才的，但是在实务操作的时候，从选到培育，到怎么用，到怎么留这个标准应该是不一样的，在企业的高管层里面，有一种留才的机制，是用什么方法来的，是用暗
