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1、“啤酒游戏”实验指导书一、啤酒游戏的假设（1）“啤酒游戏”的供应链只涉及一种商品：啤酒；（2）供应链节点：共5个。上游4个节点，每个节点代表一个企业；a) 最终消费者 Consumerb) 零售商 Retailerc) 批发商 Distributord) 分销商 Wholesalere) 生产商 Manufacturer（3）游戏过程的决策问题：各决策主体（零售商、批发商、经销商和生产商）基于实现自身利益最大化的目标来确定自身每周的定购量。（4）供应链为直线型供应链，商品（啤酒）与订单仅仅在相邻的两个节点之间传递，不能跨节点。（5）供应链最上游是生产商，其原材料供应商视为供应链外部因素，并假设
2、原材料供应商的供应能力无限大。（6）生产商的生产能力无限制，各节点的库存量无限制。（7）不考虑供应链的设备故障等意外事件。（8）时间单位：周。（9）每周发一次订单。（10）订货、发货与收货均在期初进行。（11）本期收到的货能够用于本期销售。（12）供货期（提前期）：a) 零售商消费者：0周b) 批发商零售商：4周（订单响应期2周，送货时间2周）c) 经销商批发商：4周（订单响应期2周，送货时间2周）d) 生产商经销商：4周（订单响应期2周，送货时间2周）e) 生产商制造周期：2周（13）除了下游节点向相邻上游节点传递订单信息之外，供应链节点之间信息隔绝。二、操作流程与规则供应链流程仅仅考虑节点
3、之间的实物流程（啤酒运输）和业务流程（订单传递）。游戏操作流程1，角色分配包括4个角色：零售商、批发商、经销商和生产商，每个角色2人。各就各位（如图2）2，产生消费者需求在任意一周，消费者的需求是随机的，以扑克牌牌面数字110表示，由消费者（教师扮演）某周初翻出一张牌得到。3，零售商操作内容a) 记录需求：把本周的消费者对啤酒的需求量，记录至表1（消费者实际需求记录表）；b) 收货：移动自己“当前库存”框左边的“运输延迟”框中的全部薄片（即在途货物，前4期订的）至自己的“库存”框；c) 发货：从自己的“当前库存”框中的薄片（啤酒）中，移出相应于消费者需求量的薄片至消费者，若缺货则将现有货物发出
4、，并记录累计缺货量（表2，游戏数据记录表），缺货在库存允许的时候补发；d) 记录此时“当前库存”框中的薄片数，即“期末库存量”（表2，游戏数据记录表）；e) 发订单：把左边“当前订单”框中的纸片（自己前一期发出的订单）往左边移动一格至“订单延迟”框；f) 基于顾客需求量进行预测，给出自己的订货量，记录（表2，游戏数据记录表）；g) 用铅笔把该数字（预测确定的订货量）写在纸片（ “易事帖”粘的一面）上，再粘至左边的“当前订单”框（有字的一面朝下）。至此，零售商完成了本周的操作。以后各周操作依此类推。结束之后，描绘“库存缺货”折线图（图3）、“预测需求量（订单）”折线图（图4）。4，批发商操作内容
5、a) 收货：把左边的“运输延迟”框中的全部薄片（即在途货物，前四期订的）移动到自己的“库存”框内；b) 收订单：取出右边的“订单延迟”框内的纸片，基于纸片上的数字，预测、给出自己的当期采购量，记录（表2，游戏数据记录表）；c) 发货：从“当前库存”框中移动相应数量的薄片至“当期运量”框。若缺货，则将现有货物发出，并记录本期缺货量（表2，游戏数据记录表），缺货在库存允许的时候补发；d) 记录“当前库存”框中的薄片数量，即期末库存量（表2，游戏数据记录表）；e) 把自己的“当前库存”框右边的“当期运量”框中的全部薄片右移一格至“运输延迟”框；f) 发订单：把左边的“当前订单”框中的纸片（自己前一期
6、发出的订单）左移一格至“订单延迟”框；g) 用铅笔把自己这一期采购量易事帖小纸片上，把小纸片粘到左边的“当前订单”框（有字的一面朝下）。至此，批发商完成了本周的操作。以后各周操作依此类推。结束之后，描绘“库存缺货”折线图（图3）、“预测需求量（订单）”折线图（图4）。5，经销商操作内容与批发商类似：a) 收货：把左边的“运输延迟”框中的全部薄片（即在途货物，前四期订的）移动到自己的“库存”框内；b) 收订单：取出右边的“订单延迟”框内的纸片，基于纸片上的数字，预测、给出自己的当期采购量，记录（表2，游戏数据记录表）；c) 发货：从“当前库存”框中移动相应数量的薄片至“当期运量”框。若缺货，则将
7、现有货物发出，并记录本期缺货量（表2，游戏数据记录表），缺货在库存允许的时候补发；4消费者经销商零售商批发商生产商当前库存当前库存当前库存当前库存生产阶段当前计划生产量当前运量运输延迟当前运量当前运量运输延迟运输延迟订单延迟订单延迟订单延迟当期订单当期订单当期订单原料图2 游戏流程示意图（沙盘）物流商流d) 记录“当前库存”框中的薄片数量，即期末库存量（表2，游戏数据记录表）；e) 把自己的“当前库存”框右边的“当期运量”框中的全部薄片右移一格至“运输延迟”框；f) 发订单：把左边的“当前订单”框中的纸片（自己前一期发出的订单）左移一格至“订单延迟”框；g) 用铅笔把自己这一期采购量易事帖小纸
8、片上，把小纸片粘到左边的“当前订单”框（有字的一面朝下）。至此，经销商完成了本周的操作。以后各周操作依此类推。结束之后，描绘“库存缺货”折线图（图3）、“预测需求量（订单）”折线图（图4）。6，生产商操作内容a) 入库：把左边的“生产阶段”框中的全部薄片（即新生产的啤酒，前2期计划的）移动到自己的“当前库存”框里；b) 收订单：取出右边“订单延迟”框中的纸片（下游分销商2周前发出的订单），基于纸片上的数字，预测、给出自己的当期生产量，记录（表2，游戏数据记录表）；c) 发货：把自己的“当前库存”框右边的“当期运量”框中的全部薄片右移一格至“运输延迟”框；d) 从“当期库存”框中移动相应数量的薄
9、片至右边的“当期运量”框中。若缺货，则将现有货物发出，并记录本期缺货量（表2，游戏数据记录表），缺货在库存允许的时候补发；e) 记录“当期库存”框中薄片的数量，即期末库存量（表2，游戏数据记录表）；f) 下计划：把下边的“当前生产计划量”框中的全部薄片（自己前1期发出的计划生产量）上移一格至“生产阶段”框；g) 从备用薄片盒中取出等于当期计划生产量的薄片，放入“当期生产计划量”框中。至此，生产商完成了本周的操作。以后各周操作依此类推。结束之后，描绘“库存缺货”折线图（图3）、“预测需求量（订单）”折线图（图4）。（三）供应链初始状态（第0期）当前订单、当前库存量、延迟订单、延迟（在途）运输量、
10、当前生产计划量、生产中的啤酒量、消费者需求量、缺货量。各节点“当前库存”框中初始薄片数量均为12；其它小框（在途货物和订单）中的初始薄片数量均为4；其它参数为零。三、道具（每小组）（1） 沙盘（2） 扑克牌（1副）（3） 易事帖（4本）（4） 铅笔（4根）（5） 橡皮（4块）（6） 薄片（500个）（7） 装薄片用的纸杯（11个）（8） 游戏数据记录表消费者需求记录表（表1）1张，4个节点游戏数据记录表（表2）各1张，共5张（9） 库存缺货折线图（图3，4个节点各一张，共4张）（10） 需求预测（订单）折线图（图4，4个节点各一张，消费者实际需求记录一张，5共张）（11） 草稿纸若干（12）
11、胶带1卷四、游戏结果分析（一）第一阶段（前20周）基本结果分析1、牛鞭效应验证供应链各节点根据自己的游戏数据记录表，绘制自己的“库存缺货折线图”和“需求预测（订单）折线图”，并进行对比分析。每条供应链把各节点的需求预测折线同消费者实际需求折线画在一张图上，进行对分析。（2、拓展增加库存成本、缺货成本、产品成本、售价、生产成本、运输成本等具体参数值，计算各个节点的利润与供应链利润。采用这种方式对各小组的绩效进行对比，并分析胜出的原因。假设“剩余库存”每期每件啤酒的储存成本为1元，每期每件啤酒的缺货成本为1.2元。游戏结束后，按此成本标准对整个供应链进行测算，核定总成本并在不同的游戏组之间进行比较
12、，看哪组成绩最好。某阶段的成本也要与其他组同期比较业绩。分析优秀小组胜出的原因。利润计算公式：某节点第t周的利润第t周订单响应量（销售价采购价或者生产成本）第t周缺货量缺货成本第t期周末库存量库存成本总利润注：销售价、采购价、生产成本可以由老师根据当地啤酒市场选定。本实验中销售价采购价或者生产成本=2元。 讨论改进供应链绩效的对策，记录在实训报告上，在下次实训中改进并验证。（二）第二阶段（后20周）按新的供应链方案完成后20周的操作，评比各组的结果，并总结经验，记录在实训报告上。五、思考题（1） 什么是牛鞭效应？它是怎么产生的？（2） 游戏过程中你是怎样进行需求预测的？有什么值得改进的地方吗？
13、你认为预测水平的提高有助于降低牛鞭效应吗？（3） 造成订单剧烈波动的原因是什么？如何解决或者缓解这种现象？（4） 造成库存（缺货）剧烈波动的原因是什么？如何解决或者缓解这种现象？附表1表1 消费者实际需求记录表（零售商记录）周次消费者需求量周次消费者需求量12122232342452562672782892910301131123213331434153516361737183819392040总需求量：供应链总收入：附表2表2 游戏数据记录表角色： 队员： 周次订单响应量期末库存量本期累计缺货量本期利润发出的订单（计划生产量）周次订单响应量期末库存量本期累计缺货量本期利润发出的订单（计划生产量）12122232342452562672782892910
