超市配送管理业务流程重组及物流合理化分析精

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1、超市配送管理业务流程重组及物流合理 化分析封面实训时间:2011年 4月 7日2011年 4月 30实训项目:配送管理业务流程重组实训地点:重庆师范大学随着我国加入 WTO ,国外的著名大型连锁超市如沃尔玛、家乐福等已纷纷在 中 国 驻足抢滩,大有蔓延全国之势。国外连锁业从经营方式到运作理念都已经相 当成熟, 它们在物流配送方式建设上的经验更是值得我国借鉴。 沃尔玛、 家乐福 拥有的超乎寻常的竞争优势 (体现在其商品价格低廉、 种类齐全以及对顾客需求 的快速反映 。 除了归功于其强大的 经济 实力和品牌效应之外, 更是它们运用 先进物流管理手段的结果。 中国超市如不尽快采取措施, 迅速提高其竞

2、争力, 被 洋超市吞噬亦不会久远。 加快超市连锁, 实现产销联盟, 提高物流管理水平将是 增强我国超市竞争力的必然选择。一、我国连锁超市物流管理现状1. 物流的 社会 化和专业化程度低从超市内部看, 由于我国超市连锁水平较低, 很多超市各有各的供应商和物 流渠道, 造成物流活动分散, 超市自行采购并由供应 企业 自行送货, 采购批量 小,采购成本很难降下来。库存积压与断货现象并存,库存成本较高。从超市外 部环境看,物流专业化程度低,社会化意识淡薄。“大而全”、“小而全”的观 念 影响 许多企业。 这种分散、 低效、 高耗的物流组织形式, 只能阻碍企业的 发 展 ,削弱整个供应链的竞争。2. 物

3、流信息技术手段落后我国许多连锁超市内部缺乏应有的通信系统, 总店与分店之间无法及时进行 业务指导、 销售管理、 信息交流以及商品配送和调剂。 大部分连锁店的配送中心 尚停留在商品配送的人工管理和记账水平上, 未进入电脑联网阶段。 配送中心支 持决策系统、 管理信息系统等很不完善。 缺货断档或库存积压现象严重, 降低了要货、 送货的准确度。 此外, 许多连锁超市与其供应商之间基本上不能及时进行 数据交换, 发货方和订货方无法掌握订货状况、 货物在库状况和在途状况。 超市 与供应商之间的 电子 数据交换系统未能广泛 应用 。3. 标准化程度低目前 , 绝大多数连锁超市都能做到门店的统一, 但在商品

4、容器及有关的装 卸搬运、 存储、 运输等的设备未能实现统一的规格化和标准化。 作为连锁超市的 最主要的信息手段条形码技术, 也只在 POS 系统方面进行了简单的运用, 库 存、分货拣选等基本上没有涉及到,仍然以人工操作为主。至于顾客服务、品类 管理、销售、结算等几乎无标准化可言。4. 第三方物流发展缓慢随着全球供应链整合, 第三方物流扮演了愈来愈重要的角色。 但我国第三方 物流发展缓慢, 长期受行业限制和地域分割影响, 第三方物流的物流网点没有统 一的布局,小、散、差的状态较为普遍,像“海尔物流工地”大型物流配送中心 屈指可数, 而在分散状态下的配送中心规模达不到提高总体效益的程度, 未能形

5、成规模优势,导致双方的积极性受挫。5. 配送效率低下当前, 绝大多数连锁超市的配送信息要经过多次传递, 由于信息的传递环节 较多, 容易产生失真现象, 一旦订单上的信息与超市不一致, 配送商就要在制造 商和超市之间进行多次斡旋, 这不仅影响配送服务水平, 还增加了不必要的配送 成本。 在配送业务操作上, 大多数连锁超市还仅仅停留在取货、 送货的初始阶段, 配送业务技术含量低,距离高效物流化运作还有很大差距。据统计,目前,我国 连锁超市的平均配送率只有 30%60%。如此低的配送率不仅造成了整车装载率 低、回车空驶率高、运力的大量浪费,而且使递送速度慢,保证率低。二、提高超市物流管理水平的对策.

6、 组建配送中心配送中心是集商流、 物流、 信息流于一体的 现代 化经营设施, 它是超市连 锁经营的基本条件。 配送中心从生产厂家大批量进货, 建立稳定的工商供货关系, 可获得较大的进货折扣, 降低产品成本; 有配送中心按需及时配送商品, 可有效 减少超市网点的库存, 节约流动资金, 大大增强超市的市场竞争力; 先进的物流 技术运用, 及时组配商品, 能有效改变层次复杂及凌乱的供货关系, 减轻超市网 点采购、运转的压力。此外,配送中心是汇集市场商品信息的大本营,它便于根 据连锁经营的特点, 直接向厂家提供商品生产、 包装上的要求, 也便于发挥专业 化分工的优势,有效保证超市经营的商品质量。2连锁

7、超市物流运作管理模式连锁超市物流系统是其所从属的消费品供应链的终端构成环节, 也是形成商品使用价值的最重要环节, 是对超市经营体系中物流活动的整合,涵盖从商品采购到将商品销售给消费者的整个物流全过程。具体包括商品采购、进货运输、商品储存、加工配送、门店物流以及为各环节提供配套服务的信息系统。按照超 市的经营组织形态,我们可以将其分为单体超市、附属超市和连锁超市几个类型,由于连锁超市是目前超 市发展的主流和方向,因此本文中仅对连锁超市物流系统运作管理模式作浅要分析。根据提供物流服务的 主体,一般将其运作模式分为以下四类:1自营配送模式随着连锁超市的发展,以配送中心为核心的物流系统构建显得越来越重

8、要。物流配送已经成为保证连 锁超市运营体系正常运作的基本条件,也是构筑各企业核心竞争力的关键因素。目前大型连锁超市公司多 数采用以自建为主的物流系统发展战略,投巨资建设自己的现代化物流配送中心,实行统一配送。特别是 在常温仓储和冷冻品及生鲜产品仓储方面,这一现象更加普遍。根据中国连锁经营协会的统计,2001年中国连锁百强企业当中,有80%的企业拥有自建的配送 中心,在连锁超市企业当中这一比例更高。销售额在1亿元以上的91家超市公司,配送中心的平均面积 达到8300多m2。配送中心在连锁超市物流中占据越来越重要的地位,其集货、储存、流通加工、配 货、配送等功能越来越完善。现代化物流的实现必须依靠

9、配送中心来实现商品的集中储存和配送,以实现 在企业内形成一个稳定运行、完全受控的物流系统,满足超市对于商品多品种、多批次、低数量的及时配 送的要求。既有利于保证和保持良好的服务水平,又便于企业对超市物流各个环节的管理和监控。巨额的 基础设施投资使得一些中小连锁超市企业没有足够的资金和实力来与之抗衡,在一定程度上提高了连锁超 市的行业壁垒。如上海华联超市股份公司是国内第一家上市的超市连锁企业,2000年8月,华联超市新建的桃浦 配送中心开始启用,配送中心的建筑面积28041m2,库存能力90万箱,日均吞吐能力19万箱, 可同时停靠80辆货运卡车,服务半径250km,采用了高层立体货架和拆零商品拣

10、选货架相结合的仓 储系统,实现装卸搬运作业机械化和拆零商品配货电子化,并且在此基础上全面实现了物流功能条码化与配送过程无线化;具有 “ 穿过式配送 ” 能力,利用 “ 虚拟配送中心 ” 功能协助完成 “ 店铺直送 ” 建立了 “ 自动补 货系统 ” 成为目前国内连锁企业最先进的配送中心之一。 华联先进的配送中心在保证店铺正常运营、 降低 物流成本和商品损耗、加速周转等方面显示出巨大优势,成为华联快速发展的重要保证。.2第三方物流模式大型连锁超市公司通常物流业务量巨大,它们即使建有自己的配送中心和较为完善的配送体系,在某 些业务方面仍然需要与第三方物流公司产生业务合作,即超市物流的部分外包,在配

11、送方面实行厂商协作 共同完成。特别是在长途运输、区域仓库等方面的业务,外包的优势较为明显。中小型连锁超市企业由于规模小导致物流业务量相对较小,资金实力方面的欠缺,不适于自己建设如 配送中心等一些项目投资大,回收期长的服务性工程,因此这些企业通常会采用与社会性专业物流企业结 成战略联盟的方式,将业务外包,有效利用第三方物流配送TPL,完成仓储和配送任务以完全实现或近 似实现本企业零库存的目的。 相对于日本大约有30%的连锁超市将其配送业务外包给社会化的专业配送 企业,我国连锁超市在物流配送方面第三方物流的比例还比较低,行业的规模和服务水平还有待提高。.3共同化配送模式共同化配送是指多家连锁超市企

12、业联合起来, 为实现整体的物流配送合理化, 在互惠互利原则指导下, 共同出资建设配送中心, 共同制定计划, 共同对某一地区的用户进行配送, 共同使用配送车辆的配送模式, 特别是一些经营规模较小或门店数量较少的连锁超市常采用这一模式。既能减少连锁超市企业的物流设施 投资,使物流设施布局合理化,充分合理地利用物流资源,有效控制商品质量,杜绝假冒伪劣商品,保障 消费者的权益;同时还可促进实现质量管理的制度化,便于将分散于各中小型连锁企业的物流设施集中起 来并形成合力,从而能高效率、低成本地为有关企业提供满意的物流服务。在目前我国连锁企业资金紧张的情况下,推行共同化配送具有很大的现实意义,尽管目前国内

13、采取这 种模式的企业还不多见,但是可以说共同配送是物流配送发展的总体趋势。.4供应商配送模式供应商配送模式简单来说就是由生产企业直接将超市采购的商品在指定的时间范围内送到各个连锁门 店甚至到货架的物流活动。通常中小超市公司由厂方直送商品的比例较高,而大型连锁超市公司趋向于通 过自己的配送中心对门店实施配送,据估计厂方直送商品只占总量的15%-20%。我国的大型生产企业,如很多大型电器厂家(如海尔、海信等 、食品生产企业(如康师傅等以及国 外有实力的日化产品厂家(如宝洁等在全国范围内建立了自己的分销体系,将分销渠道直接介入到连锁 企业的分销物流活动当中。并且根据商品的属性、运输距离、自己的运输能

14、力以及季节等条件安排有关物 流的活动。一些大型的连锁超市企业与供应商之间的关系由竞争走向了协作,降低交易成本,保持双方之间供需 信息的快速传递。如华联超市与上海捷强集团公司以及宝洁公司建立了自动补货系统(ECR ,将 “ 连锁 超市补货 ” 转变为 “ 供货商补货 ” 。这一举措开创此模式在连锁超市中运作之先河,使企业削减整体成本、库 存与有形的资产投资,并使消费者得以选择高品质、高新鲜度的食品而从中受益。这一模式在华联超市运 营取得了良好的效果,其他超市企业也开始相继模仿、推广。 但是由于连锁超市经营的商品种类比较多, 供应商配送模式有一定的局限性,比较适用于销售量比较大并且适于整车运输的商品的配送。