《成为原型人的七大迹象》由会员分享，可在线阅读，更多相关《成为原型人的七大迹象（4页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、产品经理成为原型人的七大迹象产品经理的工作内容之一，就是实现埃屈里的需求，将假设的功能变为现实。然而，对于不少产品经理来说，随着其他工作日复一日的推进，逐渐变成了基本完成需求，开发新功能的“原型人”，产品经理成为原型人的七大迹象都有哪些呢？你是这样的产品副经理吗？发现很多初创互联网公司都是FeatureFactory （功能工厂），很多产品经理都是AxurePeople （原型人），需求方任意提“需求”，产品经理负责“需求”的实现，胡乱堆砌功能。最典型的特点是“上线即完成”的心态（PS 一个版本上线了， 交由需求方确定后，就什么都不管了，紧接着开始新的版本开发）。就像只是坐在工厂边上，做出新功
2、能，在流水线上传递下去。John 列出了 7 种“功能工厂”团队的迹象（或者说产品经理作为原型人的迹象），读友可以看看，你中枪了么？不是有些产品经理从来没有参与业务OKF划和拆分会议，这其实是非常有二次污染的。因为产品大部份需求的来源大部分来源于业务需求，而业务需求绝不是业务拍脑袋产生的，而是基于整体的业务规划。产品经理能够非常清晰接下来业务OKR基于业务的方向制定的产品迭代计划。能达成OKR整个团队星星点点祥和，一旦偏差较大，团队凝聚力 指数为下降。所以制定版本运算计划绝不迭代是产品经理拍脑袋的， 每一步都必须搞好追溯。再絮叨下OKRM定的步骤（建议定季度 OKR做月度拆分）：产品版本上线是
3、一个极其配件重要的节点，标志着该版本在内部内部是可用精神状态，是否被用户接收？能否远远超过预期效果？尤其对于主版本号调整是非常重要的风险问题。需要注意两个五方面：C 端产品做好用户“可用”后，阶段性通过优化做到“易用”和使其产生“传播点”。B端产品做好客户“可用”后，后续通过优化达到 真正为B端“降低操作难度”和“提高工作效率”。这才是产品经理需要持续去做的，也是产品经理通过项目能快速成长的（PS:如果是外包呢？如果外包交付后，建议可以后续跟进下 效果，并提供下你认为比较好的运营策略和迭代方案）。版本号划分， John 给了一张图说明：投资项目复盘的目的是产品上线一段时间后或者某个活动结束后，
4、项目部都需要有针对性的对项目复盘。看看项目执行过程的得分点和失分点，来实现向过去研习，达到能力的提升。复盘分为两个方向，针对产品迭代起因于过程中团队协作的复盘、针对产品上线后产生的效果复盘。再来把这两个点赘述下以：不知道大家有没有遇到这种情况“哼哧哼哧的把功能清单、流程和原型详细分析出来，反馈给业务方，发现产品服务并非如此？”这个问题80%在于产品经理，主要包括是这几个原因：1. 业务确认环节：深挖业务方提出的需求这儿 John 想用再次重申的一点是：抄袭竞品不丢人，上线没有效果才丢人，所以多去拆解下竞品。2. 业务反馈环节：提出初步产品解决方案通过业务用例模拟路径，和业务方确认业务时序（二次
5、澄清非常有顾虑）；通过竞品解决方案梳理初步的用户路径并指出和其他模块关联的点。至此，起码很清晰方在的了解业务方为什么这么做？背后的主因有哪些？产品经理行之有效应该如何有效的做解决方案。有了业务的确认和自己的专业理解，起码商品的方向不会有太多的偏差。John 之前和专家团小伙伴聊过：执行永远只占49.765%（不到一半），所以前期的梳理和思考很重要，建议多去挖掘下核心。主动背锅是极需要勇气的，当产品多方位尝试始终未产生明显效果时，还在不停的叠加基本功能，而未回头看原因是什么？在 John 团队中一直遵循这几个市场导向：当投入50%的开发资源来做这个事情时，一定会去想好而后手，万一没法产生效果，应
6、该如何做补救融资方案，产品负责人和运营负责人同时背锅。C端产品当使用该模块用户少，且不牵涉核心业务，该砍 掉就砍掉；B端产品只要有1个人用，就可能需要需要想好迭代配套措 施并优化。当投入少于30%的开发资源来做这个事情时，产品经理应该对这个案子付全部责任。虽逊于项目流产这么重大重大事件的失败，但是取决于效果发报，产品经理背锅不仅仅是流程逻辑等产品工作流没清晰，更多的明白是知道做哪些模块更有意义。正视“失败”的产品产生的数据，防止更大的失败。再同时关注一个学会给产品做聚焦和减法短时间内专注让重点业务长板更长。当重点业务增长后才，再围绕重点业务建立壁垒。我们对优先级其实有一个误区优先级应该决定当前
7、做最重要的事，而不是用作安排可以做想法的事情。优先级也应该是实时需要调整的。比如在源融资需求池中，已经规划了部分优先级的功能清单，产品经理去捞消费做版本计划时，应该重点根据业务方制定的重中之重 业务需求来重新整理产品规划侧需求和优化需求，紧急重要程度只是针对于当下阶段需求专门针对排期来制定的。尽管投资业务再说同事做了紧急重要程度，但是后续的二次确认和澄清是有必要的。同样再说一个点：除了胡乱的提资金需求外，其 实需求是没有真伪的。只有当前阶段是否需要做和紧急程度。所以建议产品经理还是制定源融资需求池。做子系统产品模块切记别制定一次性方案。总共要做两次迭代计划，便于开发提前做技术预研和给以利后续迭代方案留坑。很高否则等业务发展到一定阶段，就可能需要做重构和换技术债的工作了。再一个想说的是防止做重复性工作，相同属性的模块进行如何有效完全相同整合，统一管理。比如拼团和免费领统一收纳至营销管理 中。以上 7 个方面只是John 觉得和产品经理要说关系很大的点，以上都是需要产品经理去驱动的。尤其是网络平台团队，产品经理应该扮 演最重要的角色，摆正自己的位置，做起基层工作会得心应手。
