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1、导读：管理理念是不断变化发展的，近年来许多公司开始把管理重点转向开发员工的内在潜能。并且开始尝试员工的自我管理，有些已经取得了不错的效果。今天为大家介绍几家知名公司的管理理念，以及对未来管理趋势的几点分析。希望对大家有所帮助。在时代巨变的今天，市场变幻瞬息，企业该何去何从？面对人工智能的急速升级、传统行业的转型、企业经营中的重重考验、二代接班的决策压力、技术团队和管理团队之间的磨合、执行团队落地难等各种实际问题，我们应该如何应对？看完本文，也许会找到答案。管理的最高境界是 “无为而治 ” 。所谓 “无为而治 ”并不是指管理者什么都不管 ，将企业的一切抛到脑后 ；而是指管理者在管理企业时 ，不需
2、要每日奔波劳累 ，能够自动地 、轻松地让公司在正轨上运行。很多大企业 ，虽然领导者经常不在公司工作 ，出去喝喝茶 、打打高尔夫球 ，但这些大企业都运作得非常成功 ，每年的盈利一直在增长 。相比之下 ，一些企业的管理者每天在公司加班熬夜地工作 ，但企业的运作就是不见起色这样的企业管理者其实还不懂什么叫真正的管理。1、小米：组织扁平化在短短的几年之内，小米能够进入全球手机产量前三名，我认为主要得益于他们对于互联网时代特征的把握，以及在此之下的一系列创新实践。在管理方面，雷军和他的团队也有很多颠覆性的理念和实践。小米认为，互联网时代要贴近客户、走进客户的心里，企业就必须缩短跟消费者之间的距离，跟消费
3、者融合到一起。如此才能把消费者变为小米的 “员工 ” ，让消费者参与小米的产品设计研发，传播和推动小米产品。而要实现这些，组织就要尽量扁平、简约。小米的组织完全是扁平化的。七个合伙人各管一摊，组织架构基本上就是三级：核心创始人 部门领导 员工，任何决策都是 “一竿子插到底”式的执行，能有效保障效率。为了避免团队臃肿，团队一旦达到一定的规模就必须拆分开，变成项目制的独立团队。小米的做法反映出互联网时代组织架构设计的一个很重要的理念：简约、速度、极致。管理要简单，要少制造管理行为，才能把事情做到极致才能快。在小米，除了七个创始人有职位，其他人全部没有职位，都是工程师。因为没有层级、没有职位外，大家
4、也都不用去考虑怎么样才能得到晋升这样的 “杂事 ” ，可以专注于为客户提供产品和服务。雷军说，小米从来没有打卡制度，没有考核制度，就是强调员工自我驱动，强调要把别人的事当自己的事，强调责任感。大家是在产品信仰下、在责任感驱使下去做事，而不是靠管理产生效率。从这一点上来讲，小米内部完全是激活的，一切围绕市场、围绕客户价值，大家进行自动协同，然后承担各自的任务和责任。靠价值观凝聚人、牵引人，一切围绕客户价值，组织扁平化、管理简单化，这是从小米的实践中看到的互联网时代管理的创新。2、腾讯：管理极简化腾讯这几年也一直在做组织变革，变革的方向基本也是组织扁平化。腾讯提出，企业大了以后最大的问题是消除内部
5、的敌人，要破除大企业病，保持小企业的灵活性和创新精神。2012 年开始，腾讯就在进行组织结构调整，不再以业务模块为中心或者以合伙人为中心，而是强调必须以客户为中心建立事业体。现在，腾讯已形成了七大事业群，各个事业群围绕客户来整合各种资源，真正建立以客户为导向的事业体。事业群里面也不再搞金字塔式的管理，而是基于客户群体形成大项目里套小项目的项目合作制，一个事业群里面有无数个项目组在合作。腾讯的这种组织变革其实是希望抓住互联网聚焦、快速、灵活的优势，在事业群里面充分发挥民营小公司的灵活性和创新精神。3、海尔：自主经营体和员工创客化张瑞敏认为，海尔要实现转型升级就必须砸碎旧组织，要用互联网思维来做产
6、品和服务，用互联网思维做管理。2013年，海尔提倡进行企业平台化、员工创客化、用户个性化的 “三化 ”改革。企业平台化就是总部不再是管控机构，而是一个平台化的资源配置与专业服务组织。并且提出管理无边界、去中心化，后端要实现模块化、专业化，前端强调个性化、创客化。海尔认为，在互联网时代，要充分发掘和发挥员工的创造力。小人物也可以创造大价值，只要给资源、给政策、给支持，普通员工或许就能做成功一个项目或者一个企业。这种做法延续下去，将来海尔有可能变成一个创业集合体，一个企业平台。值得注意的是，现在海尔有很多新型的公司就都是员工创业的成果。“去中心化 ” ，就是企业不再强调 “以某某某为核心”，员工只
7、是任务执行者，现在是强调 “人人都是CEO” ，人人都成为自主经营体，员工也可以去做CEO做的事情。管理者则要从发号施令者转变为资源的提供者和员工的服务者。海尔提出，企业与员工是利益共同体，共创价值，共享利益。员工只要超越了应为公司创造的价值，就可以分享超值的利益。4、观点：人力资本将优先发展从以上几个案例来看，在互联网时代，企业在组织变革和人力资源管理上总体表现出两个大的发展趋势。1、组织变革方面。大组织做小、划小经营核算单位 ; 管理去中心化，激发活力，从中央集权变成小作战单位，这是一个发展趋势。不管是海尔的自主经营体，还是华为的 “班长的战争” ，都是在把大企业做小，激发经营活力，提高各
8、个经营体的自主经营能力。相应地，组织管理出现去中心化，以激发组织活力。2、组织将越来越扁平化、管理层级越来越少，组织变得更简约。同时，该集中的集中，实现总部平台化、集约化，以此提高总部对市场一线的支持服务能力;而一线则是要提高综合作战能力，对市场和客户作出快速反应。这是未来组织变革的趋势。员工和客户的界限日渐模糊化，员工是客户，客户是员工。客户会成为企 业的品牌推广者、产品服务设计者、生产参与者。同时，员工也是企业的客 户，要用服务客户的思维管理员工。是价值创造将可衡量，通过价值衡量激发价值创造能力。与组织划小经营 单位相对应，价值创造的核算也会落实到每个人。用会计核算体系去核算组织 中每个人所创造的价值，从而进行人力资源价值管理，即真正通过一种机制设 计、制度设计去提升每个人的价值创造能力。要激发所有员工的创新创业精神。海尔的自主经营体和员工创客化就是一 种尝试，员工的一个点子、一个创意、一项能力，在企业的扶持下，就可能会 变成一个产品，再从产品变成一个公司，企业内部就激发了创新创业的活力， 企业也就有了永不枯竭的持续创新动力源泉。通过上面几个公司的制度我们可以发现，自组织、自管理、自运行成为企 业管理的主流，未来的趋势是更加重视员工的自我管理与内在潜能，激发员工 的创新力与凝聚力。
