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1、编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第1页 共1页组织结构设计第一节 组织结构设计的程序和内容一、组织结构设计的程序组织结构的设计是一项复杂的系统工程，因而必须服从科学的程序。这个程序一般包括以下几个步骤：1.确定组织目标。组织目标是进行组织设计的基本出发点。任何组织都是实现其一定目标的工具，没有明确的目标，组织就失去了存在的意义。因此，管理组织设计的第一步，就是要在综合分析组织外部环境和内部条件的基础上，合理确定组织的总目标及各种具体的派生目标。2.确定业务内容。根据组织目标的要求，确定为实现组织目标所必须进行的业务管理工作项目，并按其性质适当分类，如市场研究、
2、经营决策、产品开发、质量管理、营销管理、劳动人事等。明确各类活动的范围和大概工作量，进行业务流程的总体设计，使总体业务流程优化。3.确定组织结构。根据组织规模、生产技术特点、地域分布、市场环境、职工素质及各类管理业务工作量的大小，参考同类其他组织设计的经验和教训，确定应采取什么样的管理组织形式，需要设计哪些单位和部门，并把性质相同或相近的管理业务工作分归适当的单位和部门负责，形成层次化、部门化的结构。4.配备职务人员。根据各单位和部门所分管的业务工作的性质和对职务人员素质的要求，挑选和配备称职的职务人员及其行政负责人，并明确其职务和职称。5.规定职责权限。根据组织目标的要求，明确规定各单位和部
3、门及其负责人对管理业务工作应负的责任以及评价工作成绩的标准。同时，还要根据搞好业务工作的实际需要，授予各单位和部门及其负责人以相应的职权。6.联成一体。这是组织设计的最后一步，即通过明确规定各单位、各部门之间的相互关系，以及它们之间在信息沟通和相互协调方面的原则和方法，把各组织实体上下左右联结起来，形成一个能够协调运行，有效地实现组织目标的管理组织系统。 二、组织设计的内容 要使管理工作尽可能地有效，健全的组织机构是极为必要的。因为，组织机构形成 一种决定所有各级管理人员职责关系的模式。一个健全的组织机构一般包括：决策子系统、指挥子系统、参谋子系统、执行子系统、监督子系统和反馈子系统。1.决策
4、子系统。包括组织的领导体制和各级决策机构及决策者组成的系统。过去，我国企业组织普遍实行厂长(经理)负责制。在厂长(经理)负责制下，企业的生产指挥、经营管理由国家委托厂长(经理)全权负责；党委对企业实行思想政治领导，对生产经营管理工作起监督保证作用；职工代表大会是企业的民主管理和监督机构。公司制企业则实行法人治理结构，股东大会、董事会、经理人员和监事会既相互独立又相互制衡。各级决策机构和决策者是组织决策的智囊团，其层次视组织的规模和特点而定。现代化大型组织的决策中心，采取委员会的形式，以有利于集思广议，提高决策的正确程度。2.指挥子系统。指挥子系统是组织活动的指令中心，是以厂长(经理)为首的各级
5、生产经营单位及其负责人和成员所组成的垂直形态的系统。它的主要任务是实施决策机构的决定，负责统一指挥企业的生产经营活动，保证各项活动顺利而有效地进行。设计指挥子系统应从组织的实际出发，合理确定管理层次，并根据授权原则，把生产经营指挥权逐级下授，建立多层次的、有权威的指挥系统，行使对组织各项活动的统一指挥。3.参谋子系统。参谋子系统是由各级职能或参谋机构及其负责人和成员组成的水平形态的系统。它是同级生产经营行政负责人的参谋和助手，分别负责某一方面的管理业务。设计参谋子系统，要根据实际需要，按照专业分工的原则，设置必要的职能或参谋机构，并规定其职责范围和工作要求，以保证有效地开展各方面的管理工作。4
6、.执行子系统、监督子系统和反馈子系统。决策中心决定组织的大政方针，指挥中心是计划实施的起点，而执行子系统、监督子系统和反馈子系统是使计划得以正确无误地推行的机构。指挥中心发出的指令一方面通向执行机构，执行机构必须确切无误地贯彻指挥中心的指令；同时又发向监督机构，让其监督执行的情况；反馈机构通过对信息的处理，反映其执行的效果，比较效果与指令的差距后返回指挥中心，以利于指挥中心重新发出新的指令。所以，执行子系统、监督子系统、反馈子系统三者必须互相独立，不能合而为一。第二节 组织的纵向结构设计组织的纵向结构设计，就是确定管理幅度，划分管理层次。一、管理幅度管理幅度是指一名主管人员有效地管理直接下属的
7、人数。如一个公司经理能领导几个营业部长，一个营业部长能管理多少人。由于管理者的时间和精力是有限的，其管理能力也因个人的知识、经验、年龄、个性等的不同而有所差异，因而任何管理者的管理幅度都有一定的限度，超过一定限度，就不能做到具体、高效、正确的领导。那么，管理幅度多少比较合适呢？（一）影响管理幅度的因素确定管理幅度，一般应考虑以下几个因素：1.职务的性质。一般说来，高层职务管理幅度较小，基层职务管理幅度较大。因为高层多为决策性的工作，管理幅度要小一些；基层主要是日常的、重复的工作性质，所以管理幅度要大一些。如一个厂长领导几个车间主任或部长，而一个车间主任往往领导几十个甚至几百个工人。2.工作能力
8、强弱。工作能力包括管理者的工作能力和下级的工作能力。下级工作能力强，技术水平高，经验丰富，则管理者处理上下级关系所需的时间和次数就会减少，这样就可扩大管理面；反之，如果委派的任务下级不能胜任，则上级指导和监督下级的活动所花的时间无疑要增加，这时管理面势必要缩小。另外，管理者个人的知识、经验丰富，理解能力、表达能力和组织能力强，就可迅速地把握问题的关键，则可以加宽管理幅度；反之，管理幅度就较窄。3.工作本身的性质。性质复杂的工作，需要管理者与其下属之间保持经常的接触和联系，一起探讨完成工作共同遇到的问题，因此，应设置较窄的管理幅度；相反，完成简单的工作，允许有较宽的管理幅度。如硕士生导师所指导的
9、研究生人数要比一位普通的大学教师负责本科生的人数少得多。4.标准化和授权程度。如果领导者善于同下级共同制订出若干工作标准，放手让下级按标准行事，并把一些较次要的问题授权下级处理，自己只负责重大问题、例外事项的决策，其管理幅度自然可以加宽；相反，如果领导者对下属不放心，事必躬亲，又没有一套健全的工作标准，管理幅度太宽，必然精力不及，管理不周，以至贻误工作。5.信息反馈情况。如果信息反馈快，上下级意见能及时交流，左右关系能及时协调配合，管理幅度可适当加宽；反之，管理幅度应减小。（二）确定管理幅度的方法 1.格拉丘纳斯的上下级关系理论法国管理顾问格拉丘纳斯在1933年发表的一篇论文中，分析了上下级关
10、系后提出一个数学模型，用来计算任何管理宽度下可能存在的人际关系数。他指出：一位领导有n个下属时，可能存在的关系数值由下式决定： 式中：c为可能存在的人际关系数n为管理幅度我们不妨将n从113，计算C的数目，见表101所示。格拉丘纳斯由此推理出如下结论：下级数目按算术级数增加时，其直接领导者需要协调的关系数目则按几何级数增加。因此，管理幅度是有限度的，不能随意扩大。 2.变量依据法变量依据法是美国洛克希德导弹与航空公司研究出的一种方法。该方法是通过找出影响中层管理人员管理宽度的六个关键变量，把这些变量按困难程度排成五级，并加权使之反映重要程度，最后加以修正，提出建议的管辖人数标准值。见表102和
11、103所示。这种定量地、综合地研究影响管理宽度的关键因素，为我们确定适当宽度指明了方向。 二、管理层次1.管理层次与管理幅度的关系管理层次的多少与管理幅度的大小密切相关。在一个部门的人员数量一定的情况下，一个管理者能直接管理的下属人员的数量越多，那么该部门内的管理层次也就越少，所需要的管理人员也越少；反之，所需要的管理人员就越多，相应地管理层次也越多。格拉丘纳斯的上下级关系理论也证明，当下属数目以算术级数增加时，主管领导需要协调的关系数呈几何级数增加。这一原则也要求管理组织必须分为数层。由此可见，管理幅度的大小，在很大程度上制约了管理层次的多少。管理幅度同管理层次成反比关系。管理幅度越大，管理
12、层次就越少；反之，管理幅度越小，管理层次就越多，如图图101反映出管理幅度和管理层次的关系。当最底层需要16人时，如果管理幅度为2，需要4个管理层次；如果管理幅度为4，则仅需要2个管理层次。2.扁平结构和直式结构按照管理幅度和管理层次的不同，形成两种结构：扁平结构和直式结构。扁平结构是指管理幅度大而管理层次少的结构。扁平结构有利于缩短上下级距离，密切上下级之间的关系，信息纵向流通速度快；由于管理幅度大，被管理者有较大的自主性和创造性，也有利于选择和培训下属人员。但由于不能严密地监督下级，使上下级的协调较差；管理宽度的加大，也增加了同级间相互沟通联络的困难。直式结构就是管理层次多而管理幅度小的结
13、构。直式结构具有管理严密，分工细致明确，上下级易于协调的特点。但层次增多，需要的管理人员越多，协调工作急剧增加，互相扯皮的事层出不穷；由于管理严密，影响了下级人员的积极性与创造性。因此，为了达到有效，应尽可能地减少管理层次。第三节 组织的横向结构设计一、部门的含义当组织的任务分解成了具体的可执行的工作以后，接着就要将这些工作按某种要求归并成一系列组织单元，如任务组、部门、科室等，这就是部门划分。部门是指组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特殊的领域。部门化是指将工作和人员组合成可以管理的单位的过程。划分部门的目的，是为了以此来明确职权和责任归属，以求分工合理，职责分明，并有利于各部门根
14、据其工作性质的不同而采取不同的政策，加强本部门的内部协调。二、划分部门的原则1.部门力求维持最少建立组织机构的目的不是供人欣赏，而是为了有效地实现组织目标。因此，部门的划分要避免追求组织结构中的各级平衡或以连续性和对等性为特征的刻板结构，组织结构要求精简，部门必须力求最少。2.组织结构应具有弹性组织中的部门应随业务的需要而增减，其增设、合并或撤销应随组织的目标任务的变化而定。通过设立临时工作部门或工作组来解决临时出现的问题也是一种弹性结构。3确保组织目标的实现组织结构是由管理层次、部门结合而成的。组织结构要求精简，部门必须力求最少，但这是以有效地实现目标为前提的。因此，不能为精简而精简。企业中
15、主要的职能是生产、营销、财务等，此类职能必须有相应的部门。而且各部门的工作量应平衡，避免忙闲不均。4检查部门与业务部门分设。考核、检查部门的人员不应隶属于受其检查的部门，以避免检查人员的“偏心”，真正发挥检查部门的作用。二、划分部门的方法划分部门的常用方法有以下几种：1人数部门化 人数部门化是完全按人数的多少来划分部门，如军队中的师、团、营、连、排即为此种划分方法。这是最原始、最简单的划分方法，它仅仅考虑的是人的数量。在高度专业化的现代社会，这种划分方法越来越少。因为随着人们文化水平和科学水平的提高，每个人都可能掌握某种专业技术，把具备某种专业技术的人组织起来去做某项工作，比单靠数量组织起来的
16、人们有较高的效率，特别是现代企业逐渐从劳动集约化向技术集约化转变，单纯按人数多少划分部门的方法有逐渐被淘汰的趋势。2时间部门化 时间部门化是在正常的工作日不能满足工作需要时所采用的一种划分部门的方法。如企业按早、午、晚三班编制进行生产。按时间划分部门主要基于以下考虑：人的生理需要吃饭、睡觉、休息和娱乐；有些工作需要很长的时间，而且不能间断，如炼钢厂的一炉钢只有在全部出炉以后才能停止；有时出于经济和技术需要的考虑等，而正常的工作日无法满足这种需要而采用的一种方法。这种划分适用于最基层的组织。3职能部门化 职能部门化是以组织的主要经营职能为基础设立部门，凡属同一性质的工作都置于同一部门，由该部门全权负责该项职能的执行。
