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1、探寻福田汽车自主创新模式 20XX年4月28日，X市人民大会堂。汽车产业链一个新的三国四方企业战略联盟在此诞生，同时中国汽车自主创新的一个全新模式集成学问，链合创新在此被首次提出。 签署战略联盟的主角是三国四方企业：福田汽车、潍柴动力、德国BOSCH公司和奥地利AVL公司。四家企业在各自领域都有很强的实力和地位。福田汽车是中国汽车产销量最大的商用车制造企业；潍柴动力是中国最大的柴油发动机生产制造企业；德国BOSCH公司是从事汽车技术、工业技术和消费品及建筑技术的最大的工业企业之一；奥地利AVL公司是集发动机科研、开发、设计、咨询以及发动机测试设备生产的跨国高科技集团。福田汽车携手产业链三家企业
2、签署“缔结国际化战略联盟”的协议，在中国汽车界引起了不小的反响，对中国汽车产业链联合创新，实现共赢发展具有重要的借鉴意义。 20XX年3月，欧V客车参与X市客车博览会，一举夺得“最受关注企业奖”和“最佳环保车奖”两个大奖。 “福田汽车与潍柴动力、德国BOSCH公司、奥地利AVL公司缔结国际化战略联盟，是福田汽车落实科学发展观，建设创新型企业的一个重要举措，更是福田汽车集成学问，链合创新，打造企业自主创新新模式的一个详细体现。”福田汽车党委书记、总经理王金玉在战略联盟签字仪式上首次正式提出“集成学问，链合创新”的企业自主创新的全新模式。 从王金玉的话语中可以看出，福田汽车此番携手潍柴动力及BOS
3、CH、AVL公司，不仅是联合打造重型商用车整车和动力强势品牌的需要，更重要的是在汽车产业链上下游集成学问，整合资源，链合创新的战略部署。“联盟是一个战术层面内容，是一个详细的结果；集成学问，链合创新是战略层面内容，是福田汽车十年发展及将来发展的核心战略。” 集成学问注意学问管理与创新，形成特有的学问资产 当今社会是学问经济社会。何谓学问经济？根据“经济合作与发展组织”(OECD)在以学问为基础的经济报告中所下的定义：学问经济就是建立在学问和信息的生产、安排和利用基础上的经济。在学问经济时代,学问作为惟一不遵循收益递减规律的生产工具,成为企业的利润源,成为企业生产率提高和财宝增长的打算性因素,只
4、有重视获取学问、利用学问和创造学问,有效地实施学问管理和创新,企业才能在日趋激烈的市场竞争中获胜。 对于学问的重要性无论是专家、学者和企业家们或许有一定的共识。伴随着学问经济时代的到来,学问管理这一新的企业管理模式显现出其强大的优势,成为企业增加核心竞争能力的重要的支撑平台。对于学问管理，尤其是在不同的领域、不同的企业中间，无论是在理论熟悉上，还是在管理实践过程中，其手段和方式方法或许是仁者见仁、智者见智了。 福田汽车作为中国做大的商用车生产制造企业，不到10年时间累计产销汽车150万辆，在对学问经济和学问管理的人士和实践方面有着深刻地体会。 “在学问经济时代,企业的竞争优势不再来源于规模经济
5、以及以此为基础的成本降低,学问已成为企业的战略资源,成为提高核心竞争能力的关键,只有懂得如何获取学问、运用学问和创造学问的企业,才能在激烈的竞争中取胜。”采访中，福田汽车副书记赵景光告知记者，“福田汽车的发展，是一个对学问孜孜追求和不断集成创新的过程。我们充分地整合、消化、汲取世界先进的战略、技术、运营、营销等各个方面的学问，形成福田特有的学问资产，并将这种特有的学问资产进行转化为管理技术，从而形成企业核心竞争力。” 学问集成和创新在福田汽车有一种相对广义的概念，既包括技术、管理、营销、品牌方面的学问集成，同时与之相关联的全球人才集成、全球资源集成等方面，这些也是福田汽车学问集成和管理的重要组
6、成。 作为国家级技术中心的福田汽车工程研究院，是福田汽车产品研制开发的核心部门。集成全球学问资源，建立完善的自主创新体系，是福田汽车创新的组织保障。福田汽车以汽车工程研究院为主体，依据国家将来经济发展需求，围绕企业中、长期战略进行自主开发，瞄准市场，大力开发满意国家标准法规和用户需求、技术含量高的产品。同时，有效借助产、学、研等外部资源和人才优势，重点突破和把握关键核心技术，使企业自主创新能力始终处于行业领先水平。如今福田汽车已经建立了由汽车工程研究院、海外研发中心、国内外大专院校和科研院所、国外专业汽车研发机构、二级工厂研究所以及供应链同步研发机构等六个层次组成的自主创新的体系。这个自主创新
7、体系，极大限度地整合了国内外创新资源，形成了福田汽车国际化战略开发体系并日益发挥着重要的作用。 体系的搭建为学问集成和创新供应了保障，人才才是集成和传播的主体和主导力气。福田汽车将人才作为企业发展最核心的要素，成立近10年来，进行了50多场人才招聘会，有2000多名来自于全国闻名企事业单位的管理、技术人才还有2000多名来自清华、北大等国内高校的大中专毕业生加盟到福田汽车。在培育和使用人才的过程中，福田汽车将眼界放置全球，在全球市场查找优秀的人才，二十几名来自日本、德国、韩国的外籍专家，二十几位“海归”人才，他们在美国和欧洲发展国家的汽车企业工作多年后回国后投身到福田连续实现他们的价值。 40
8、岁的美籍华人邬学斌是底盘和刹车系统的专家,曾在通用、福特等汽车公司工作12年。20XX年5月,邬学斌回国,一个月的时间,他把国内的各大知名汽车公司转了一圈,预备“落户”在中国南方的某汽车公司。而在这时，远在X市的福田汽车此时对邬学斌绽开了“三顾茅庐”式的求贤。“不光是说客来了几拨,王金玉总经理每月还至少给我打一个电话,像老朋友那样对我嘘寒问暖。”邬学斌记忆犹新的是，他每次出差到X市或在X市转机，福田汽车的高层领导总能赶去请他吃饭喝茶。“福田的诚意最终打动了我。”20XX年的2月邬学斌毅然投奔了福田。 如今,他已是福田公司总设计师兼汽车工程研究院院长,是福田汽车工程研究院里20多位“洋专家”和1
9、000多名技术人员的“头儿”。福田公司人力资源部的工作人员介绍,在“挖”来邬学斌之前,“洋专家”的管理工作由中国人来做,但文化理念和习惯的不同,中方与“洋专家”的关系始终不好理顺。而邬学斌的海归团队既是技术内行,有时管理的内行，很好地与中外双方沟通,很快就理顺了关系,大大促进了技术研发工作。 福田汽车的快速发展与国内一些企业不同的是，企业完全是以市场为导向创新发展起来的，在国家没有直接投入的状况下，靠盘活国有存量，实现自主创新和跨更加展。福田汽车的资产重组在中国汽车工业界应当说得最成成功的。十年来，福田以盘活国有存量资产为目的，兼并、重组了十几个老国有企业，不但提高了国有资本质量和掌握力，而且
10、直接解决10000多名老国有企业员工就业问题。 福田汽车总部大楼的对面，是X市福田环保动力股份公司福田汽车轻客和发动机生产制造事业部。该事业部前身就是X市拖拉机制造公司，1999年，通过资产重组并到福田汽车后，如今达到年产轻客5万辆、中小马力发动机10万台的规模；福田汽车X市欧曼重型汽车厂前身是X市怀柔冲压厂，20XX年资产重组进入福田，如今福田在此基础上建成了年产10万辆重型卡车，成为亚洲最现代化的生产基地。像这样的重组还有许多，福田汽车在创业过程中，低成本投入整合最好的资源，小投入积累了大的能力。这其实是一种集成学问的手段，是一种整合资源的能力，这为福田汽车产业链整合创新供应了资源的保障和
11、基础。 福田汽车是一个学习型企业，集成学问，不断创新是福田发展的基因。标杆学习是福田公司的一个特色，也是福田汽车集成学问最快捷有效的手段之一。在福田发展过程中，“业务管理学通用，作业管理学丰田”的标杆学习获得了很好的成效。 业务管理学通用。通过专心学习、研究GE、GM等国内外成功企业的业务管理方式，在业务管理上依据业务发展战略的需要，不同的发展阶段采用了不同的管理模式。创业之初，“百家法人造福田”，按股份公司的治理结构初步搭建起了运营平台，这一阶段，采取的是工厂管理模式，主要依靠经验管理；1998年成功上市后，完善了公司法人治理结构，同时，进一步对职能部门和事业部进行整合，初步形成了“职能-事
12、业部”的管理模式；之后，为解决多业务管理问题，提出了“一体化管理”的模式，并于20XX年引入了SBU管理技术，形成了以SBU为主导的多业务混合管理模式。但是，随着业务结构的不断调整和产品线的不断拓宽，多业务外延扩张已初步形成稳定框架，而如何发挥多业务的规模优势，实现质量、成本、价值链管理升级等内涵增长是现有SBU管理模式不能彻底达到的，单一的SBU管理模式已不再适应福田业务发展的需要。 基于以上各方面的原因，福田汽车从20XX年年底开头酝酿，20XX年开头进行新的管理模式的创新与实践。在这过程中，不仅充分研究和分析福田公司的管理实际，同时其间还有管理咨询公司的参与，引进先进的管理思想和技术，并
13、借鉴国际知名企业的管理经验，通过不断的研究与实践，逐步摸索出了一套现阶段适合福田发展的管理模式产业集团SBU的管理模式。目前，福田汽车的管理模式调整已经基本实现了横向到边，纵向落地。实现了以四大品牌为主的产业集团管理及其他业务的SBU管理，更大地发挥规模优势，为实现“高质量、低成本、全球化”的目标打下基础。 所谓集团管理就是以客户、市场为导向的流程再造和矩阵式管理，横向是对市场价值链的高度集权管理，包括研发、供应链、制造、销售、质量保证和成本掌握运营管理业务；纵向上是对业务及战略的统一规划与掌握，包括业务收益、质量、成本、品牌传播和服务支持等战略掌握主线，一般由集团总部职能部门来实施管理。而S
14、BU管理，是指集研发、选购、制造、分销服务、质量、成本等价值链各环节于一体的一种管理模式，一般由SBU单位来实施管理。 作业管理学丰田。日本汽车工业在上个世纪70年月取得了快速的发展，得益于丰田汽车这样的汽车企业以及其生产方式TPS的成功推广。 事实上，福田从四年前就已经有步骤地学习推广丰田的TPS（ToyotaProductionSystem）管理模式，一些日本的专家长年在福田汽车生产一些进行理论和实践现场指导，目前福田汽车和日本中产联（日本TPS推进权威机构）就推行TPS进行长期的合作，其目标是利用3-5年时间将管理与作业周期缩短50%。 “丰田TPS强调任何对资源的占有都会降低效率，从原
15、料进厂、到生产、营销，再到销售商，尽量缩短过程周期，这是特别重要的指标。同时我们提出订单生产方式，由推动式变为拉动式。而以上两点想要有效地施行，就是要进行企业制度的流程再造，这点上我们也借鉴了通用、奔驰的许多东西。”福田汽车一位高层管理者认为以上三点是福田正在做和今后要做的事情。 链合创新打破封闭式自主创新，开拓产业链集成创新 当今世界产业结构发展趋势有了新的走向，其中很重要的在宏观层面和企业层面两个层面。发达国家的产业创新，在国家层面上就是产业创新链整合。 美国的产业创新模式是向产业后续链条连续。由于美国的发展优势在基础科研，全世界的原创性创新科研大都聚集在北美，但美国发觉在产业技术上落后于
16、日本，美国就反思这种状况，于是在创新方面都在向后续链条延伸，制造、营销、设计、服务等整个链条向后续延伸。美国现在把国家试验室推向市场，出资建立中小技术推广创新中心，让美国的中小企业和国家的研发机构联合起来搞研发，就是搞国家层面的技术创新，这是在国家层面的技术创新链的整合，欧盟和美国是类似的。 与美国、欧盟不同，日本的产业创新模式是向产业前向链条推进，它的产业技术在全世界是领先的。上世纪90年月中期，日本开头进入日本基础科学振兴元年，他们由追逐型体制（注意实用产业技术）转向原创性（注意基础科研）这种体制，日本已把国家战略转到这上面来了。 从美国、欧盟和日本国家创新的状况来分析，在国家创新层面上，国际上出现了这样
