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1、管理你自己的发展 （美）摩根麦考尔在一个理想的社会中，一个组织应该珍惜和关爱每个职员的潜能，彻底的理解如何去帮助人们培养这个潜能，根据这种理解提供培养机会，并为确保每个人充分发挥他或她的全部潜能而承担责任。然而现实不是理想的世界。我们很难相信组织会恰当地为成员提供最大利益，哪怕是最有天赋的成员。有这样一张海报，“祈求上帝，但划向岸边，”它可以用来作为自我培养的指导。一个组织可能有最好的愿望，但是你将必须自己做你能做的一切，使你自己达到要去的地方。这是一个杰出的建议，至少有7个原因，（参看表A-1）。这些原因可以概括为一些最显著的；改变是不可避免的；不能成长以迎接改变所带来的挑战的人将不能继续成
2、功；对你的成功最感兴趣的认识你自己。 应该去做正确的事“那些总是站在码头上的碌碌无为的人经常问我们将要去什么地方，而且当我们说：去加利福尼亚海湾时，他们的眼睛充满了向往，他们是这么想去他们不知道他们可以抛弃他们的烦恼到任何地方。”约翰斯特贝克（John Steinbeck）表A-1 你必须管理你未来的7个原因1对组织或对组织中的人仍然是不持久的。改变是对预见的未来的永恒不变。2当形势改变，优点可能变成缺点，以前无关紧要的缺点就成核心问题，基于过去成功的自负可能变成危险的。3你的组织为培养人才可能作了很糟的工作。4只要组织能得到或者具有足够的，它认为重要的天赋。并不关心你是不是特别的。5展示的终
3、身雇用相对不再存在，即使是令人难以的执行也不足以保证一份终身的工作。6组织可能使改变成为困难的事，但真正的对改变的阻碍在于你自己。7这是应该做的，正确的事。“正是你使世界成为这样。现实在于你自己。”塞尔拜罗 （Saul Bellow）“现在你无法对你过去的生活做任何事，除了去理解它。然而，你能为你将来的生活做一切。”威瑞毕尼斯 （Warren Bennis）约翰斯特贝克可能已经描述了当我们停止学习时将发生的事：无知，死亡和维持现状，这与学习，成长和变革相对立；我们每个人必须做一个选择。如果每个人都告诉自己今天是我余生中的第一天，那么我们能学会如何掌管它吗？回答是：“是的，但”。是的，通过观察成
4、功的人如何培养，我们看到，形成事物的关键因素是什么。但是，并不存在对每个人都完全恰当的公式；不存在任何保证。令人兴奋的是，虽然没有人知道我们的旅程将如何进行，但可以确信旅程绝不会是枯燥的。表A-2列出了有关如何控制你的培养的关键组成因素。毫不奇怪地，一个组织能做什么去促进培养和个人能为自己的利益作什么，这二者是并驾齐驱的。简单地描述位，控制你的发展意味着了解你自己，知道你想要达到什么目标，辨别在这个方向成长的机会，积极地获得那些机会，并创造一个促进学习的环境。 自我意识对于那些想成为领导者的人，威瑞毕尼斯提出了一个明确的挑战：“了解自己”。这是在神的圣地上面的题字。而且它仍然是我们要面对的最困
5、难的问题。但知道你真正了解你自己，包括优点和缺点，知道你想做什么和为什么你想去做，你才会成功。这就是这句话在字面上的最浅显的意思。领导者不要对自己说谎，尤其是关于你自己，了解你的缺点和知道你的才能一样重要，并且直率对待他们。有效的领导总是自信的表现自我意识和反应。这使接受负反馈和批评成为可能。了解自己的缺点是一种能力，因为有关这些缺点的某些事已经被意识到；真正的危险在于一个人所不知道的。寻找反馈，接受批评，从失误中学习，区分高潜能的领导和那些一成不变的执行者。不管是因为忽视还是自负，缺乏意识是脱轨的一个主要因素。表A-2管理你的发展自我意识成长机会你想做的人积极的态度个人观点创造一个学习环境意
6、识开始于三个基本组成：了解你的优点，了解你的缺点，认识到摆在你面前的转变，如果你要达到未来的目标，“了解”不仅是一个总的意识而且显示了一个深层的理解。这种知识的两种简单的测试是，你是否能预测在特定的形势下你将如何反应和什么将影响这种反应的产生，以及你是否能精确地预测如果要求其他人描述你的优点和缺点，他们将说什么。最近流行的360反馈是一个这种对比的能力的结果，其中人们比较自我评价和来自上级、同辈和下属的记录。你应该公正地看待自己，所以发现更客观的反馈资源是培养的一个重要组成。表A-3提供给你一个评价你的优点和缺点的机会。根据第二章中所描述的对脱轨进行研究的发展，表A-3合并了许多错综复杂的来源
7、，并假设不存在这种情况，如，一个不合格的优点。作为一个关于你的自我意识的深度的测试，第一部分要求你确认已经是你成功的优点和描述那些优点的潜在的副作用。你做这样事的能力是重要的，因为有天赋的人可能过分强调他们的优点，而组织喜欢用具有这些优点的人，这样出于无意的鼓励了现有优点的过分应用并忽视新优点的培养。当人们进入一个新环境，那些很好地服务于他们的优点可能反过来变成对他们有害的缺点。这是专业技能的一个特例，这会蒙蔽一个专家使他不去观察这个狭窄的领域之外的事。每个人可能都听说过关于一个内科专家的笑话当你头痛时，去看一个偏头痛方面的专家，他会说你有偏头痛。如果你去看一个神经方面的专家，他会说你是由于神
8、经紧张性。这个笑话对一位工程师，一名财政分析家或一位商人是一样的存在一个同样的问题，但是从一个过分狭窄的角度被解释，而无法被解决。表A-3的第二部分要求你描述你的缺点，然后鉴别那些重复地出现在你所接受的反馈中的缺点。在挑出你认为对你有重大影响的缺点之后，确认一种形式或者环境类型，在这种形式或环境中缺点可能变成致命的。当你看到未来可能带来的变化时（表A-3的第三部分），如果这种形势是完全可能的，那么采取必要的措施将是一个好主意。一些人继续带着他们的缺点生活，因为他们认为对待缺点的唯一方式是去更正它。而对一些缺点，改变可能看起来是一个困难的（大概不可能的）几乎无法尝试的任务。例如，一个性格非常内向
9、的人可能有一个困难的时期，无法想象他如何才能转变成性格外向的人，尽管他或她知道外向性格在领导能力方面可能是有益的。一个悲观主义者可能不相信可能变成一个乐观的人，因而不努力去改变，即使他或她知道乐观对领导者是有益的（并且对他们的下属是有价值的，特别在紧张时期）。实际上，改变一个人的主要个性特点，当品质是非常重要的时候去证明它正当可能需要额外的护理，甚至这种改变没有保障。但除了改变一个人的个性，其他观点可能有一个重要的影响。一个显著的战略是去避免缺点变得特别危险的环境。另一个普遍的战略是去确信在一个组织中的其他人在有缺点的方面也是有优点的，并在需要那些优点的地方去利用它们。第三个可能性不是产生忧虑
10、，而是集中改变外在的行为。假设性格内向的任何性格外向的人做同样的事情或者一个悲观的人和一个乐观的人做同样的事，而不管那些不可见的内部状态。只要改变的行为被一个有真正迫切的愿望所驱使（操作是极明显的），那么人们随之将经历这种行为，而不是强调这种行为的原因。例如，一些人在看见其中的潜能之前，通常首先注重新观点中的缺陷，了解到新观点立即引起的批评可能使人泄气，而不提出他们的观点。的确发表看法的人可能学着在谈话之初不先提及批评性的分析，而是在首先给予肯定之后，在提出批评性的看法。只要肯定地和否定的评价都是有价值的；这种方式是非常恳切的，毕竟这是一个为了最终努力展示出最好的结果而存在的改变。改变那些显而
11、易见的行为不是一件容易的事，尤其当习惯已然根深蒂固。这第一个要求用更有效的方式仔细的观察进行改变的人并判断他们做什么，以及在特别的形式中，他们将如何反应。第二是不断练习以学会不同的方式反应。第三种战略的真正优越和前两个不同，它既不需要你去避免可能很重要的从事的形式，也不要求当他们追求更重要的事情时，掩饰你的缺点。而且，心理学家早已经知道，如果改变你的行为，态度必须最终支持这一切。表A-3 优点和缺点的自我评价指导：下面问题要求你去反应你的优点，你潜在的缺点和摆在你面前的改变。当你通过你对培养的需要和渴望而思考时，这个练习对你可能是有价值的。_第一部分：优点1 列出五个你确信导致你成功的优点。努
12、力接着从最大优点开始的顺序列出它们。A._B._C._D._E._2.已经显示：每个优点可能也是缺点。你能看到你的每个优点可能如何变成缺点吗？如果这样，写下你前面列出的优点可能怎样使你陷入困境。A._B._C._D._E._3指出优点不总是绝对有价值的技能，你能确认一个你控制得更好的优点吗？_第二部分：潜在的缺点4每个人甚至最成功的领导具有缺点。你认为什么是你最主要的缺点？A._B._C._5反回来看你上面列出的缺点，其中有一些是你从和你相关的人那里听说过的吗？在你已经从其他人的那里听说过的缺点旁边画“女”。现在在你从复合的来源听说的或你已经知道很长时间的缺点旁画“女女”。6挑出你认为最可能在你以后的生涯中使你陷入麻烦的缺点。你能最简单地描述一种可能出现这种缺点的形势在这种形势下，这种特别的缺点是一个严重的阻碍吗？_
