手机销售渠道的变革规律

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1、从手机销售渠道的变迁看渠道变革规律作者：卢强自从1999年，国产手机登上舞台之后，手机市场的竞争日趋激 烈，而渠道的竞争成为其中的重头戏。 回顾过去几年来手机渠道的变 迁，可以发现其中很多规律性的现象， 而这种规律性也存在于其他消 费类产品的渠道变迁中。1. 总代理制和渠道成本在2000年以前，手机销售渠道几乎是清一色的 总代理制”。当 时，手机市场基本被国外手机厂家垄断，摩托罗拉、诺基亚、爱立信 占据85%左右的市场份额。这些国外的厂家在国内都没有销售渠道， 所以他们必须借用国内电信领域内有渠道的批发商。而此时国内具有手机销售能力的基本都是原先中国电信系统内的一些企业或一些相 关企业，例如中

2、邮普泰、蜂星、天音、长远、爱斯德等，这些企业就成为国外手机厂家的总代理。总代理制下最典型的货物流向是这样的，总代理从厂家拿货之 后，批发给区域代理（区域代理负责的区域一般是一个省，较大的区 域代理会有几个省，较小的区域代理则有几个城市），区域代理再批 发给市级代理，最后，再由市级代理批发给零售商。从厂家到最后的零售商之间， 要经过三个批发层次， 即：总代理、 区域代理、城市代理。这三层，每层需要沉淀大约 5% 左右的利润， 有时还会更多，三层代理总共消耗掉至少 15% 左右的成本。渠道内 三级代理仅仅 “搬箱子 ”，就消耗掉了 15% 的成本，成本确实很高。只 是由于当时手机的利润非常高，正处

3、于 “暴利 ”阶段，所以总代理制下 的高额成本能被厂家接受。总代理制最适合刚刚进入市场、 没有渠道基础的厂家， 总代理的 好处是渠道范围广， 可以迅速把货 “铺”到全国大多数地区的大中城市。总代理制的坏处也非常明显： 渠道成本高； 销售终端主要局限在 大城市和主要二级城市； 经销商多是国有企业出身， 主要利用已有的 销售渠道，有 “坐商 ”习气，渠道开拓能力差。在销售终端方面， 总代理制下的各级批发商的销售终端基本局限 在大中城市， 也就是一级市场， 这些批发商开拓市场的积极性和能力 都比较有限，所以，始终没有进入到大多数二级城市，更不要提三级 城市和县级市场。但是由于当时的手机价格很高，还属

4、于 “奢侈品 ”， 购买力主要集中在大中城市，所以，总代理制的这个缺点，厂家也还 能接受。2000 年以后，随着国产手机的崛起和手机进入 “大众化消费时 代”，总代理制的这几种缺陷才变成致命的缺陷。2. 国产手机的崛起和厂家自建渠道2000 年前后，当国产手机刚刚出现时，市场上普遍对国产手机 的前途表示悲观。 相比于占据绝对优势的洋品牌， 国产手机的销量微 不足道， 似乎很难生存下去。 有限的销量和悲观的前景给国产手机的 销售渠道建设带来了很大困难，波导、TCL等国产手机厂家很难找到 有实力的经销商， 这种艰难的局面最终促使他们决定另辟蹊径， 自建 渠道。具体做法是： 厂家在各地成立不同级别的

5、销售机构， 一般在省设 立分公司，在城市设立办事处，在县设立工作站，公司一般还会每几 个省设立一个大型周转仓库， 每几个市设立一个小仓库， 并建立售后 服务中心。厂家直接把货分发到各地，再配送给零售商。例如，波导 公司从 1999 年开始，一年之内建立了 28 家省级销售公司、 300 多 个地市级办事处、销售人员最多曾经达到 6000 人，波导依靠庞大的 销售队伍把销售网一直延伸到部分乡镇。这种模式的好处是：厂家可以根据自己的需要延伸渠道的末端， 可以直达市县市场或农村市场； 基本可以实现对终端的直供， 能够在 价格上牢固控制终端，避免了代理制下的窜货、价格战等弊端；渠道 完全掌握在厂家手里

6、，不必受经销商行为的制约。这种渠道也有几个特点： 需要的销售人员比较多， 人员费用比较 高。由于成本高，所以必须有较大的销售额和利润来支撑。由于销售 人员数量非常多，厂家必须提高销售组织的经管能力。3. 两种渠道的融合总代理制和厂家自建渠道可以说是两个极端。 前者在渠道方面完 全依靠总代理；后者则完全亲历亲为，两者各有利弊。随着手机市场 的成熟， 利润率急剧下降， 无论是国外厂家还是国内厂家都感到渠道 成本过高，双方都试图对固有渠道进行改革。 国外厂家强化区域分销国外厂家渠道变革的总体思路是改变总代理制， 减少渠道的中间 层次，加大对三级市场的开发力度，增加对销售终端的直供。以诺基亚为例， 诺

7、基亚一直采取的是三级分销体系， 在全国它有 蜂星、中邮普泰、长远通信等 6 家全国总代理。在国产手机的市场份 额节节攀升的压力下，诺基亚开始了调整的步伐，加强二级、三级城 市的分销渠道建设，采用区域代理制，完善在二级、三级城市的销售 渠道。从 2002 年 6 月份开始，诺基亚开始在全国寻找省级代理，半 年内就发展了二三十家。为了适应手机厂家的渠道变革， 中邮普泰等全国总代理也开始采 取了自己分销体系的变革。中邮普泰在全国分设了 10 个大区，在大 区之下再设分公司，全国共设立了 64 个分公司。这些分公司不仅可 以分销来自总部的产品， 同时在得到总部许可的情况下还可以从诺基 亚等厂商那里拿到

8、省级代理的业务。在和当地的省级代理商争夺市 场、争夺区域代理权的过程中，背靠一个强大的全国总代理公司，这些分公司的竞争力能够得到加强， 对于取得手机厂家的区域代理权非 常有利，最终也能促成总公司的实力提升。 国内厂家的渠道一一自建与代理相结合国产手机自建渠道为国产手机的崛起发挥了巨大作用。在 2002 年底以前，由于国产手机在品牌和产品方面都明显不如洋品牌手机， 所以渠道重点放在二级市场和三级市场， 这里恰好是洋品牌手机的渠 道比较薄弱的地方， 国产手机首先在洋品牌力量薄弱的地方获得了长 足发展。随着手机市场进入了大众化消费时期， 大中城市的消费者逐 渐能够接受国产手机， 这时，国产手机开始把

9、渠道建设的重心向大中 城市转移。国产手机依靠自建渠道获得长足发展的同时， 也为销售队伍过于 庞大、渠道成本据高不下而苦恼。 那些没有家电销售渠道资源的手机 厂家，自建渠道实在是勉为其难； 即使有家电销售渠道资源的手机厂 家，例如 TCL ，在成本和经管上的压力也很大。所以，当国产手机向 一级市场进攻时， 都试图寻找经销商， 即使在原有的二级、 三级市场， 也对渠道进行改造， 通过引入或者加大经销商的作用来降低自建渠道 的负担。波导公司的渠道股份制改革就是发生在这个背景下。波导公司刚刚推出手机时， 由于当时有实力的经销商普遍没有兴 趣代理国产手机， 而有兴趣的经销商实力又不够， 所以波导公司采取

10、 了自建渠道的策略，采用小区域、封闭式的经销制度：每个省设立销售公司，在城市设立办事处。波导在 2001 年，销量达到 246 万台， 在国产手机中名列第一， 比国产品牌手机第二名多 100 万台，将洋品 牌中的阿尔卡特、松下等也甩在身后。在取得如此成就的同时，也暴 露出很多问题，主要问题是渠道成本太高： 2001 年渠道成本达到 4 亿；2001 年，波导股份的主营业务收入达到 26 亿元，但销售费用高 达 3.9 亿元，经管费用 1.66 亿元，税后纯利润只有 7000 万元，净利 润率 2.7% 。随着手机利润率下滑，渠道成本的压力越发沉重，有些 省级分公司陷入亏损的境地。波导公司及时采

11、取措施进行渠道调整。 改革措施主要内容是： 从 2001 年 4 月开始在销售公司试行销售公司的经管层持股；各地销售 分公司正改制为独立的子公司， 各地销售分公司的经管层出资收购原 归波导销售总公司的部分股份。 国有企业的体制决定了他们在控制成 本方面很难有大的作为， 而民营企业恰好相反。 波导期望通过这种股 份制改革，在国有企业的体制内引入 “民营企业 ”的活力，达到 “双赢 ” 的结果：既能调动销售人员的积极性，保证波导 2002 年 500 万台的 销售目标， 又能促使省级分公司摘掉亏损帽子， 从而最终实现销售公 司节支增效， 实现赢利。 这种改革对于减少成本不同程度地取得了成 效。 小

12、结在 2002 年前后，国内外手机厂家的销售渠道变化有两个大的趋 势：国外厂家从一级市场向二级、三级市场扩张，而国内厂家从三级市场向一级、二级市场扩张；国外厂家的渠道结构从总代理制向区域 代理制转变，国内厂家的渠道则从自建渠道向自建渠道与代理制相结 合的方向转变。与这两个趋势相匹配的是经销商们在经营上的转变：在二级、三级市场，进一步深化分销渠道，在一级市场，加强终端建设，很多经 销商自建终端、或者寻找合作伙伴共建终端。国产手机的销售渠道从二级、三级城市切入，再反攻一级城市， 这种做法的部分原因是出于无奈，因为当时他们对多数有实力的代理 商缺乏吸引力；但这种策略之所以能够成功，是因为，国产手机进

13、入 市场的时机正好处于产品生命周期的成长期和成熟期，二级、三级市场刚好成熟，而国外手机厂家的渠道在二级、 三级市场长期处于薄弱 的状态，使国产手机有机可乘。f4一级市场直供，二三级市场分销苏宁、国美为代表的家电连锁卖场近几年发展迅速，连锁经营、直接从厂家进货、再低价格销售”的经营模式具有非常大的杀伤力， 他们在全国大中城市开辟据点，虽然他们的销量全行业销量不到 5%， 但是在一级市场的影响力越来越大。苏宁们的存在为国产手机开拓一级市场提供了机遇。 国产手机通 过向苏宁们直供，既符合苏宁们的经营模式，也使国产手机迅速进入 一级市场，而且成本比分销渠道的成本低得多。双方的合作一拍即合。康佳在上海市

14、场就撇开以前的 10 余家代理商，开始向这些大型 卖场直接供货， 康佳移动通信公司还与全国最大的手机零售连锁经营 企业中域电讯签订直供协议， 将所有型号的手机直供给中域销售。 这 是国产手机厂家直接向渠道经销商供货的第一次。 紧接着， 东信也与 中域达成了全面直供协议，甚至将 2003 年下半年的多款机型交给中 域进行 “买断型 ”销售。波导和中域就直供一事已暗中达成 “框架性 ”协 议。而迪比特也成立了大客户销售部，开始进入直供市场。在一级市场， 为了抵御苏宁们的冲击， 分销渠道的零售商必须降 价，但分销渠道的高昂成本使得降价空间远远小于直供的降价空间。 如果实行 “直供 ”，又要极大地损害

15、经销商的利益。经销商们肯定要抵 制手机厂家向苏宁们直供，他们也有实力这么做，例如中邮普泰、天 音通信、长远三家全国总代理在 2002 年占据了国内手机分销市场 50以上的市场份额，在一级市场的市场份额更高。国外手机厂家也进退两难。 他们原来都是通过经销商来做一级市 场的，这些经销商实力雄厚，国外手机厂家既不能不利用直供，也不 能为了对总体市场份额较低的苏宁们直供而影响与经销商的合作。 如 果在同一个城市，直供与分销并存，必然会引发价格战，这对谁都不 利。最后的解决之道是： 经销商在一级市场转型， 自建或者合作建设 零售终端， 形成属于自己的手机连锁卖场， 由手机厂家向这些连锁卖 场直供； 经销

16、商的批发业务主要集中在二级市场和三级市场。 当国外 厂家向过去的经销商直供时， 一般会有一个限制条件： 直供的手机只 能在一级市场中经销商的终端里销售， 不能拿去到二级、 三级市场批 发。在 2003 年，诺基亚已在全国 100 多个城市和代理商联合建立了 专营店，与此同时，摩托罗拉、西门子也开始同国美、苏宁、大中等 签订集中采购协议，再由这些大型零售商进行自主销售。采取直供之后，进货成本降低、零售价格也降低了，销售量大幅 上升。迪信通上海的诺基亚手机销售量从原来每个月的 4000 多台很 快就增长到每个月 15000 台，即使扣除同期手机市场的扩大，也可 以看出直供所带来的巨大影响。直供业务的发展， 导致在一级市场的批发业务基本消失， 而让位 于基于直供的大型手机卖场或连锁店， 批发业务仅仅局限在三级市场 和部分二级市场。由于分销体系利润下降、大型城市销售终端