企业战略管理与伦理

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1、企业战略管理与伦理企业战略管理与伦理 企业战略：做出的长远性，全局性的规划和采取的竞争行动和管 理业务的方法。单一产品类型的 P 值范围（95%,100%），主导型企业的 P 值范围 （70%,95%）波特五力模型：行业竞争分析PEST :对宏观环境分析SWOT:战略定位S:擅长的东西W:缺少或做得不好的东西O:具有的夕陪B市场机会T:面临的夕陪B威胁战略选择OS :增加资源投入，巩固竞争优势，扩大对机会的利用（一定程度 上集中资源）。OW :加强投资，将劣势转化为优势以开拓机会（集中所有资源）TS : 1.对夕部环境施加影响，转威胁为机会（有实力的企业）2.转移 经营重点到有利可图的市场上

2、3.开发寻的产品和服务，进行创新TW : 1.放弃撤退，避更大损失 2.防御战略，收缩业务到实力相对 强的市场，通过集中而形成优势。SWOT的局限，性1. 很难估计夕部的机会和威胁2. 不易确定企业的内部优势和劣势3. 机会和威胁，优势和劣势是同事存在的，每个因素的重要程度 很难评估4.SWOT是静态分析方法不能揭示竞争环境的动态变化。5.此分析方法重于某个产品和市场，不利于应用于多元化经营的 企业可持续发展 可持续发展理论的伦理道德原则1. 人类社会的发展必须确保自然资源的永续利用 .2.人类要与自然 界和解3. 有义务，有责任尊重自然界的其他物种的存在权利 企业愿景：是企业领导者对企业发展

3、前景和发展方向的一种高度 概括。企业愿景作用1. 对公司的发展方向和未来业务有一个清晰的认识2. 降低管理决策上所带来的风险3. 管理部门可以依据它来制定部门使命4. 激励公司员工 企业使命：管理者为企业确定的较长时期的生产和经营的总方向， 总目标，总特征和总的指导思想企业使命的界定就是对自身所要从事的业务的清晰界定。 界定使命的方法1. 顾客的需求（企业需要满足顾客什么方面的需求）2. 顾客群3. 满足顾客需求的方式 企业使命注意问题1. 企业定位（准确地确定自己的位置，制定竞争的基准）2. 企业理念（基本信念，价值观，抱负和哲理选择）3. 公众形象 低碳经济：在可持续发展理念知道下，减少温

4、室气体排行，达到 经济社会发展与生态环境保护双赢的一种经济发展形态低碳经济给我国的挑战1. “富煤”，“少气”，“缺油”，低碳能源的选择有限2. 经济主体是第二产业，决定了能源消耗的主要部门是工业，加 重“高碳”。3. 发展中国家，整体科技水平落后，技术研发能力有限企业的商业模式商业模式：企业赚钱的逻辑，企业如何进行商业运作才能盈利的 模型商业模式的意义1. 是企业可操作的竞争工具2. 是企业管理决策的基本内容，并成为企业竞争实力的重要组成 部分3. 有助于企业更加深刻地认识自身情况，从而推动企业创新 商业模式创新：企业以新的有效方式赚钱商业模式创新分类1. 重新定义顾客需求2. 重新定义产品

5、/服务3. 重新定义收入模式4. 重新定义生产模式5. 重新定义合作模式 投资组合分析方法： 波士顿矩阵：明星业务（高增长/强竞争地位） 现金牛业务（低增长/强竞争地位） 瘦狗业务（低增长/弱竞争地位） 问题业务（高增长/低竞争地位） 企业战略分类 成本领先战略：把成本降到最低限度，成为行业中的成本领先者 的战略（需要大规模投资，一旦需求改变，财务风险较大）差别化战略：提供与众不同的产品或服务的战略 （企业认为的差别 化部位购买者认可）重点集中战略：为特定的地区或特定的购买者提供特殊的产品或 服务的战略（针对一个狭窄的目标市场的产品或服务丧失成本优势或差 异优势）伦理道德1. 维护职工权益、2

6、.环境保护3.诚信经营，维护市场秩序4. 保障消费者合法权益。伦理观：1. 企业领导者在追求企业长期盈利能力和股东利润最大化的过程 中必须保证行为的合法性，有许多企业的战略行为看上去并不违法， 但却是非伦理的。2. 通过战略管理目标的制定和营造良好的企业道德环境教育员工， 使员工认识到什么是企业的经济责任和社会责任3. 只具备物质基础，只能实现常规效率，有了道德基础，就能产 生超越常规的效率，实现卓越。企业的国际化战略动机：1. 为公司的产品或服务寻找新的顾客2. 降低成本3. 充分利用公司资源4. 获得其他国家的资源5. 分散风险。构建 21 世纪国际贸易关系1. 以人为本，维护全人类的共同

7、利益2. 承担社会责任，主动惯窃落实社会责任国家标准3. 重视环保，追求人类和自然和谐统一4. 发展低碳贸易，促进全球经济结构域贸易结构的转型升级 第一章 战略管理概论1. 企业战略的含义与特征 企业战略是指企业在激烈竞争的市场环境中，为求得生存和发展 而做出的长远性、全局性的规划以及为实现企业远景规划和使命而采 取的竞争行动和管理业务的方法。企业战略的特征为：(1) 总体性;(2) 长远性;(3) 指导性;(4) 现实性;(5) 竞争性;(6) 风险性;(7) 创新性;(8) 稳定性。2. 企业战略管理的内涵与特征企业战略管理是指企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战 略方案和控制战略绩效

8、的动态管理过程。企业战略管理的特征：(1) 企业战略管理是一种高层次管理;(2) 企业战略管理是一项整体性管理;(3) 企业战略管理是一种动态性管理;(4) 战略管理重在改进效能，而职能管理重在改进效率。3. 企业战略与战略管理的区别企业战略实质上是一种“谋划或方案”，而战略管理则是对企业 战略的一种“管理”，具体地说就是对企业的谋划或方案的制定、实 施与控制。明确这二者之间的关系与区别是相当重要的。对企业界来 说，有助于更好地加强战略管理;对于理论界而言，则有助于纠正目前 很多人将这二者混淆的状况。4. 企业战略的层次 企业战略一般分为公司战略、竞争战略和职能战略三个层次 公司战略又称总体战

9、略，是一个企业的整体战略总纲，是企业最 高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领。竞争战略又称战略经营单位战略或事业部战略，是在公司战略的 指导下，各个战略业务单位(SBU)制定的部门战略，是公司战略之下的 子战略。职能战略是为贯彻、实施和支持公司战略与竞争战略而在企业特 定的职能管理领域制定的战略。第二章 战略分析1.PEST 的基本内容PEST主要是对政治法律因素(PPolitics)、经济环境因素(E Economy)、社会文化因素(S Society)和科学技术因素(T Tech no logy进行分析。2. 迈克尔波特竞争战略的五种力量模型的主要内容3.潜在进入者 的含义潜在进入

10、者是指产业外随时可能进入该产业而成为竞争者的企 业。4. 进入壁垒的含义进入壁垒是指要进入一个产业需要克服的障碍 和付出的代价。5. 退出壁垒的含义退出壁垒是指企业在退出某个产业时要克服的 障碍和付出的代价。6. 替代品的含义替代品是指那些与本企业产品具有相同功能或类 似功能的产品。7. 供应商的含义供应商是指企业从事生产经营活动所需要的各种 资源、配件等的供应单位。8. 战略群体的含义战略群体是指产业内执行相同或类似战略，并 具有类似战略特性的一组企业。9. 竞争对手分析模型的基本内容根据战略管理专家迈克尔?波特教 授的观点，对竞争对手的分析，主要抓住四个基本要素：一是未来目标;二是自我假设

11、;三是现行战略; 四是潜在能力。10. 产业的主要经济特征产业的经济特征的主要内容有：(1) 产业的性质;(2) 产业在国民经济中的地位与作用;(3) 产业的市场规模，即该产业的市场需求量;(4) 产业的竞争范围;(5) 产业的市场增长态势;(6) 产业内生产厂家的数量及相对规模;(7) 产业内买方的数量及相对规模;(8) 产业前向及后向的普遍程度;(9) 产业的生产工艺、技术革新及推出新产品的速度;(10) 产业的产品差异化程度;(11) 产业的进退障碍及其难易程度;(12) 产业的赢利水平。11. 产业的主要经济特征对企业战略制定的影响(1)产业的性质可以 反映企业所定位的业务性质。(2)

12、 产业的市场规模，决定着企业进入者的多少。(3) 产业的市场增长态势的快慢，决定着企业的进出。(4) 产业内生产厂家的数量的多少，可以反映企业现有的竞争状况(5) 产业的产品差异化程度，可以反映企业的竞争优势。(6) 产业的进入壁垒高低，可以反映潜在进入者的进入的可能性。(7) 产业资本需求大小，可以反映企业进入产业的进退障碍的高低(8) 产业的技术革新和产品更新速度，可以反映企业经营的风险。(9) 产业前后整合的难度，可以提高或降低竞争的程度。(10) 产业的赢利水平，可以提高或减少对企业的吸引力。12. 产业赢利能力与五种力量的关系 13.影响产业进入壁垒的主要 因素影响产业进入壁垒的主要

13、因素：(1) 规模经济;(2) 产品差别化;(3) 资本需求;(4) 转换成本;(5) 销售渠道;(6) 与规模经济无关的成本优势。14. 影响产业内现有企业之间竞争激烈程度的主要因素影响产业内 现有企业之间竞争激烈程度的因素主要有：(1) 竞争者的多寡及力量对比;(2) 市场增长率;(3) 固定成本和库存成本;(4) 产品或服务的差异性及转换成本;(5) 产业生产能力的增加幅度;(6) 产业内企业采用的策略和背景的差异以及竞争中利害关系的大 小;(7) 退出壁垒。15. 影响供应商讨价还价能力的主要因素影响供应商讨价还价能力 的因素主要有：(1) 供应商的产业集中度;(2) 交易量的大小;(

14、3) 产品的差异化程度;(4) 转换供应商成本的大小;(5) 前向一体化的可能性;(6) 信息的掌握程度。16. 影响购买者讨价还价能力的主要因素影响购买者讨价还价能力 的因素主要有：(1) 买方的集中度;(2) 买方从本产业购买的产品在其成本中所占比重;(3) 买方从产业中购买的产品的标准化程度;(4) 转换成本;(5) 买方的赢利能力;(6) 买方后向一体化的可能性;(7) 买方信息的掌握程度。第三章 战略目标的设定1.企业愿景的概念企业愿景是企业领导者对企业前景和发展方向一种高度概括。它 是一个企业的领导用以统一每个企业员工的思想和行动的有力武器。 它由企业的核心理念和未来的展望两部分所

15、组成。2. 企业使命的概念企业使命是管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、 总目的、总特征和总的指导思想。它反映企业管理者的价值观和企业 力图为自己树立的形象，揭示本企业与同行业其他企业在目标上的差 异，界定企业的主要产品和服务范围，以及企业试图满足的顾客的基 本要求。3. 企业战略目标的概念企业战略目标是指企业在其战略管理过程中所要实现和改善的长 期市场地位和竞争能力，取得满意的战略绩效的目标。其中包括企业 如何在行业中占据领先地位、如何提高公司的市场份额，如何比竞争 对手提供更好的产品和服务，如何更好地树立企业的形象与提高顾客 的忠诚度等。4. 企业愿景与使命的表述企业愿景要有价值，最重要的一点就是 企业愿景的规划要有特殊性。此外，由于企业所面临的环境经常发生 变化，当企业的环境发生巨大变化时，并且这些变化影响企业的远景 时，企业可以对自己的发展方向做出大幅度的调整。企业使命是管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、 总目的、总特征和总的指导思想。它反映企业管理者的价值观和