人力资源管理师四级知识点

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1、薪酬：1、结构工资制也称为：多元化工资、组合工资、分解工资；2、福利包括：带薪年假和各种社会保险；福利分为：法定福利（五险一金、法定带薪假日、 特殊情况下的工资支付）和企业福利（工作餐、交通服务、企业带薪年假等）。3、特殊情况下的工资支付包括：婚假工资、丧假工资、探亲假工资。4、收入：员工获得的所有报酬（薪资、奖金、津贴、加班费等总和）。5、奖励：员工超额劳动的报酬。6、工资：按工时或完成产品件数计算员工应获得的报酬。（包括计件工资和计时工资）。7、薪酬关系实质是：雇佣关系（前提）、交换关系（劳动交换）。8、企业薪酬制度的设计与完善包括：薪酬结构完善（即调整不同员工薪酬项目的构成）、 薪酬等级

2、标准设计、薪酬支付形式设计。9、最适用于销售人员的工资制度：销售提成制。10、技术等级工资制的确定原则包括：劳动复杂程度、繁重程度、工作责任大小；由 工资等级表、技术等级标准、工资标准三项构成。10、在技术等级工资制中，工种等级线是用来确定各工种起点登记和最高等级的等级线。11、结构工资包括：基本（基础）工资、职务（岗位）工资、技能工资、年功（工龄）工资、 奖励（效益）工资。12、计件工资制中，劳动定额规定着单位生产时间内完成合格产品数量的标准尺度；工作等 级是计算计件单价的基础。13、直接薪酬包括：基本工资、绩效工资、奖金、津贴、补贴等（不包含福利），一般按现 金形式支付；间接薪酬包括：社会

3、保险、员工福利、股票期权等，一般按非现金形式支付或 延期支付。14、绩效评价等级：卓越、优秀、合格、基本合格、不合格，将员工的基本工资上下浮动 10%。15、最低工资率：单位劳动时间的最低工资数额。16、法定平均月工作时间:；日工资二月工资标准/ （月制度工作天数）17、工资线愈陡，各等级之间工资差距愈大。18、法定节假日工作的员工得到的加班工资属于补贴。19、津贴和补贴的特点：单一性、灵活性、补偿性。20、有薪节假（带薪假、探亲假、节日、事假等）属于：经济性福利。20、经济性福利：除了工资和奖金外，对员工提供其他的经济补助的福利（包括：住房、交 通、饮食、教育培训、医疗保健、有薪节假、文化旅

4、游、金融性、企业补充保险和商业保险、 其他生活性）。21、非经济性福利：咨询性服务（法律、心理健康等）保护性服务（平等就业权利、隐 私权利）工作环境保护（实行弹性工作时间、缩短工作时间、参与民主化管理）。22、分配：社会在一定时期内对新创造出来的产品或价值即国民收入的分配（国家与企业 之间的分配、企业与员工之间的分配）。23、薪酬管理的原则：对内公正性、对外竞争性、对员工激励性、对成本控制性、对法律法 规合法性。24、工作岗位分析与评价，是制定科学合理的工资制度的前提和依据。25、薪点工资制中，薪点数的确定可以取决于：岗位点数、个人绩效点数、个人贡献点数、 技能点数。26、省级劳动行政主管部门

5、在确定最低工资率时，应向当地（工商业联合会、财政、民政、统计等部门）咨询。27、工资指导线：国有（控股）企业严格执行政府颁布的工资指导线；非国有（城镇集体企 业、外商投资企业、私营企业等）应根据工资指导线进行集体协商确定工资。28、薪酬形式包括劳动计量和薪酬支付。薪酬支付包括：支付项目、支付水平、支付形式、 支付对象、支付时间、特殊情况下支付的薪酬。29、薪酬：1、货币薪酬（直接薪酬（工资、奖金、津补贴）、间接薪酬（社会保险、福利、 股票期权）、2、非货币薪酬（社会肯定、职业肯定）30、企业选择合适的工资制度要考虑：企业的盈利水平、企业所处行业的发展速度、企业 规模、企业工资管理成本。31、工

6、资总额体系分为：高弹性模式、高稳定模式、折中模式。32、奖金的主要特点：单一性、荣誉性、灵活性、及时性。33、须缴纳个税的有：工资、薪金所得，经营所得，特许权使用费所得，偶然所得，财产租 赁和转让所得。34、我国的养老保险构成：基本养老保险、企业补充养老保险、个人储蓄性养老保险。35、失业保险的特点：普遍性、强制性、互济性。36、劳动者不必缴纳的保险费用：工伤保险、生育保险。绩效：1、绩效的特点：多因性、多维性（质量、出勤、团队合作等综合评估）、动态性（随着时 间的推移会发生变化）。2、绩效在员工层面的功能：激励功能、规范功能、发展功能（如发现某员工的特点加以培 养充分发挥其长处）、控制功能、

7、沟通功能。3、绩效在企业层面的功能：诊断功能、监测功能、导向功能、竞争功能。4、企业绩效管理五阶段法顺序：绩效计划、绩效沟通、绩效考评、绩效诊断、绩效总结。 其中绩效沟通是绩效管理体系的灵魂，绩效考评是绩效管理体系的中心环节、核心内容（是管理人员与考评对象双方对考核期内的工作绩效进行全面回顾和总结的过程）。5、制定起草企业绩效管理制度应体现：全面性与完整性相关性与有效性可操作性与 精确性原则一致性与可靠性公正性与客观性民主性与透明度。6、绩效管理制度草案提出后应由专家和有关人员组成的工作小组在广泛征询各级主管和 被考评人意见的基础上，对其进行深入的讨论和研究。7、绩效考评的内容：能力考评（理解

8、力、判断力、）、态度考评（积极性、纪律性、出勤状 况、责任感）、业绩考评。8、绩效考评的步骤：科学的确定考评的基础（包括确定工作要项和确定绩效标准）评 价实施绩效面谈制定绩效改进计划改进绩效的指导。9、绩效信息采集方法：实地调查法、现场记录法、数据积累法（考评人员到相关数据统计 或汇总的权威部门查证有关数据采集考核信息）、问卷调查法、抽样调查法（方法：单 纯随及抽样、系统抽样、整群抽样、分层抽样）。10、分析绩效数据的方法：顺序法（按大小顺序排列）、对比分析法（将2个以上的考 评结果进行对比分析）、能级分析法（将考评得分划分成若干个等级）、常模分析法（将 某员工的考评结果与某固定的岗位模式要求

9、进行分析比较）、综合分析法（根据考评标 准进行分析不与他人考评结果对比）。11、在绩效考评方案中，最为关键的是（选择合适方法、设计可行的表格）。12、拟定起草绩效管理制度时，一定要从企业的现实生产技术组织条件和管理工作的 水平出发。13、绩效考评指标分为：关键绩效指标（衡量企业战略实施效果的指标）、一般绩效指 标。14、绩效考核常见的权重设计方法：专家经验判定法、排序法、层次分析法。15、工作能力向工作业绩转换过程中的调节变量是工作态度。16、在绩效管理中一般以上级主管的考评为主，采用外人考评时，应当慎重。企业在进 行绩效考评时，首先应该确定绩效标准。绩效计划的最终落脚点是绩效改进计划。绩效

10、改进指导中，考评者和被考评者讨论的核心问题是切实保证本岗位工作的有效性。17、工作要项是指工作结果对组织有重大影响的活动或大量的重复性活动。18、绩效诊断可以对：管理制度、绩效管理体系、绩效考核指标体系、考核者、被考 核者进行诊断。19、绩效考评的作用：上级主管不必介入到具体事务中，节省管理者的时间，减 少员工之间因职责不明而产生的误解、减少上级主管需要信息时没有信息的局面，通 过帮助员工找到效率低下的原因、以减少错误何偏差，激发员工的积极性、主动性和 创新性。20、员工绩效考评的基本程序：以基层为起点，由基层部门的领导对其直属下级进 行考评在基层考评的基础上，对各个中层部门进行考评完成逐级考

11、评后，由企业的 上级机构或董事会对企业高层领导进行考评。21、考评等级的划分方法：绝对定级法、相对定级法。培训：1、教学设计是进入实质性培训工作的第一步。具体步骤包括：培训内容分析选择、购 买、编辑教学大纲和教材受训人员分析选择确定培训方法。2、培训需求分析是获得组织支持的重要途径之一。3、根据培训与工作的关系，员工培训可分为：岗前培训在岗培训脱产培训。4、脱产培训成本可分为：企业内部脱产培训成本、企业外部脱产培训成本。5、根据培训地点，员工培训可分为：企业内培训企业外培训在岗培训。6、根据培训的目的，员工培训可分为：过渡性培训知识更新培训转岗培训提高业 务能力培训专业人才培训人员晋升培训。7

12、、8、在岗前培训中，检查表是培训执行者记录和控制与培训相关的无数细节的最有价值的工 具。9、晋升培训设计主要有任职前培训阶段和任职后培训阶段。10、以改善绩效为目的的培训特点：以客观公正的绩效考核为依据以一对一指导 为主要方法任职前培训的延续。11、在管理人员教程培训中，总体管理培训的培训目的是塑造领导能力。培训分四级： 四级培训，管理理论教程（培训对象是具有管理潜能的员工）三级培训，基础管理 教程（培训对象是具有较高潜力的初级管理人员）二级培训，高级管理教程（培训对 象是负责核心流程的管理人员）一级培训，总体管理教程（全权负责至少2个只能部 门）。12、员工培训使用案例分析法使用于适合高级管

13、理人员的培训方法。13、企业培训师三类:聘请的高等院校老师，擅长理论方面的培训企业的业务骨干， 擅长具体业务、技能方面的培训企业内部培训师，只能进行知识、技能方面的培训。14、在培训教室布置方法中，U形布置法更适合于模拟练习法。15、资源需求模型按照培训作业流程核算企业培训成本。16、培训项目收费标准的核定管理费用系数“Y” 一般控制在10%-20%之间，不易过高。17、企业若要进行全员培训，应采用在岗培训（不离开工作岗位的培训）。岗前培训针 对新入职员工，轮岗培训针对储备高层人员的培训；脱产培训费用较高，对工作影响大， 不适合全员培训，主要针对于高层技术人员、高级管理人员、企业紧缺人员。18

14、、整个员工培训的首要工作是（培训需求分析）。在企业员工培训流程的需求确认阶 段，首要任务是提出需求意向。19、培训需求分析的作用：寻找组织绩效问题产生的原因确认差距（目标）3了 解员工个人需求，赢得组织成员的支持建立培训信息资料库确定培训项目的成本和 价值。20、培训需求分析的基本目标是：确认差距。21、培训需求分析的基本方法是：必要性分析方法（通过收集并分析信息或资料以确 定是否必须通过培训来解决个体或组织所存在的问题的方法）整体性分析方法（通过 对组织或其成员进行全面、系统的调查，以确定理想状况与现有状况之间的差距，从而 进一步确定是否进行培训及培训内容的一种方法）绩效差距分析方法（也称结

15、果分析， 是一种比整体性分析方法更深刻、更直接的方法，它主要集中在工作行为的结果上而不 是组织系统方面）。22、培训需求管理是对培训需求分析全过程的管理。23、企业员工培训系统运行的基础工作包括：合理规划部门职责，将子系统功能落 到实处后勤保障部门对员工培训的支持培训人员及相关资源的配置。24、一般长期培训计划的期限是3-5年。25、尽管一些新员工在入职前具有一定相关的工作经验，但具体工作特点决定了他们仍 需接受适应性培训。26、岗前培训的作用：新员工进入群体过程的需要，打消新员工对新的工作环境不 切实际的期望，满足新员工需要的专门信息，降低文化冲击的影响，避免企业管 理人员过多的行驶权威。27、岗前培训的专业内容：业务知识技能管理实务（程序、方法、标准）。28、在入职教育中，由新员工的直属上司执行特定性的指导。29、转岗的原因：组织原因（规模变化、技术进步）个人原因（不能胜任、提拔）。30、晋升培训的特点：以员工发展规划为依据培训时间长、内容广多种培训方法 并用。31、在岗培训计划通常采