常用项目管理模式

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1、工程项目管理是按客观经济规律对工程项目建设全过程进行有效的计划、组织、控制、协调 的系统管理活动。从内容上看，它是工程项目建设全过程的管理，即从项目建议书、可行性 研究分析、工程设计、工程施工到竣工投产全过程的管理。从性质上看，项目管理是固定资 产投资管理的微观基础，其性质属投资管理范畴。工程项目管理模式，是指将管理的对象作 为一个系统，通过一定的组织和管理方式，使系统能够正常运行，并确保其目标的实现。近年来，一些国际上比较先进的工程公司如 BECHTEL、 FLOUR、 FOSTER 、 WHEELER、 KBR、 AMEC、 JGC、 LUMMUS 等为了适应项目建设大型化、一体化以及项目

2、大规模融资和分散项目风 险的需要，推出了一些成熟的项目管理方式。一、传统的工程项目管理模式（DBB模式）即设计-招标-建造（Design-Bid-Build）模式。该工程项目管理模式在国际上最为通用， 世行、亚行贷款项目及以国际咨询工程师联合会（FIDIC）合同条件为依据的项且均采用这 种工程项目管理模式。最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照设计-招 标-建造的顺序方式进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。在 DBB 模式中，参与 项目的主要三方是业主、建筑师/工程师、承包商。优点：通用性强；可自由选择咨询、设计、监理方；各方均熟悉使用标准的合同文本， 有利于合同管理、风险管理和减少

3、投资。缺点：工程项目要经过规划、设计、施工三个环节之后才移交给业主，项目周期长；业 主管理费用较高，前期投入大；变更时容易引起较多索赔。二、建筑工程管理方式（CM模式）该工程项目管理模式又称阶段发包方式，业主在项目开始阶段就雇用施工经验丰富的咨 询人员即CM经理，参与到项目中来，负责对设计和施工整个过程的管理。它打破过去那种 待设计图纸完成后，才进行招标建设的连续建设生产方式。其特点是：由业主和业主委托的 工程项目经理与工程师组成一个联合小组共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。完 成一部分分项（单项）工程设计后，即对该部分进行招标，发包给一家承包商，无总承包商， 由业主直接按每个单项工程

4、与承包商分别签订承包合同。其优点是可以缩短工程从规划、设计、施工到交付业主使用的周期，节约建设投资，减 少投资风险，业主可以较早获得效益。由于分项招标导致承包费用较高，因而要做好分析比 较，研究分项工程的数目，选定最优结合点。三、代理型CM模式CM单位是业主的咨询单位，业主与CM单位签订咨询服务合同，业主分别与多个施工单 位和材料设备供应单位签订所有的工程施工合同和供应合同。CM单位对设计单位没有指令 权，只能向设计单位提出一些合理建议，因而CM单位与设计单位之间是协调关系。这也是 该工程项目管理模式与全过程建设项目管理的重要区别。 CM 单位与若干施工单位、材料设 备供应单位是协调管理关系。

5、代理型 CM 模式中的 CM 单位通常是由具有较丰富的施工经验的专业 CM 单位或咨询单位 担任。四、非代理型 CM 模式该工程项目管理模式又称为风险型CM模式，属管理承包模式组织结构。业主一般不与 施工单位签订工程施工合同，但也可能在某些情况下，对某些专业性很强的工程内容和工程 专用材料、设备，业主与少数施工单位和材料、设备供应单位签订合同。业主与 CM 单位所 签订的合同既包括 CM 服务内容，也包括工程施工承包内容；而 CM 单位则与施工单位和材料、 设备供应单位签订合同，并协议管理。虽然 CM 单位与各个分包商直接签订合同，但 CM 单位对各分包商的招标和签约都对业主 公开并必须经过业

6、主的确认才有效。由于 CM 单位介入工程时间较早（一般在设计阶段介入）且不承担设计任务，所以 CM 单位尚不具备向业主直接报出具体工程的价格，而只是报 CM 费，而工程本身的费用是今后 CM 单位与各分包商、供应商的合同价之和。业主在签订 CM 合同时，该合同价尚不是一个确定的具体数据，而主要是确定计价原则 和方式，本质上属于成本加酬金合同的一种特殊形式。采用该工程项目管理模式时，业主对工程费用不能直接控制，因而在这方面存在很大风 险。因此，业主往往要求在CM合同中预先确定一个包括总的工程费用和CM费的“最高总价”, 并在合同条款中规定：如果实际发生的总费用超过了“最高总价”，其超出部分由 C

7、M 单位承 担；反之，节余部分归业主，或由业主和 CM 单位按一定比例分成。五、设计一建造方式（DBM模式）与交钥匙方式（TKM模式）设计一建造方式（Design-BuildMethod）就是在项目原则确定后，业主只选定唯一的实 体负责项目的设计与施工，设计一建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而且可用竞争性 招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程，包括设计和施工等。在这种 方式下，业主首先选择一家专业咨询机构代替业主研究、拟定拟建项目的基本要求，授权一 个具有足够专业知识和管理能力的人作为业主代表，与设计一建造承包商联系。交钥匙方式（TurnKeyMethod）是一种特殊的设

8、计一建造方式，即由承包商为业主提供 包括项目可行性研究、融资、土地购买、设计、施工直到竣工移交给业主的全套服务。项目 实施过程中保持单一的合同责任，在项目初期预先考虑施工因素，减少管理费用，减少由于 设计错误、疏忽引起的变更以减少对业主的索赔。但业主无法参与建筑师/工程师的选择， 业主代表担任的是一种监督的角色，因此工程设计方案可能会受施工者的利益影响。业主对 此的监控权较小。六、建造一运营一移交方式（ BOT 模式）建造一运营一移交方式（Build-Operate-Transfer）简称BOT方式。BOT方式是上世纪80 年代在国外兴起的一种将政府基础设施建设项目依靠私人资本的一种融资、建造

9、的项目 管理方式，或者说是基础设施国有项目民营化。政府开放本国基础设施建设和运营市场，授 权项目公司负责筹资和组织建设，建成后负责运营及偿还贷款，协议期满后，再无偿移交给 政府。BOT 方式不增加东道主国家外债负担，又可解决基础设施不足和建设资金不足的问题。 项目发起人必须具备很强的经济实力（大财团），资格预审及招投标程序复杂。七、项目承包模式（ProjectManagementCont ractor ）简称PMC模式。即业主聘请专业的项目管理公司，代表业主对工程项目的组织实施进行 全过程或若干阶段的管理和服务。由于PMC承包商在项目的设计、采购、施工、调试等阶段 的参与程度和职责范围不同，因

10、此该工程项目管理模式具有较大的灵活性。总体而言， PMC 有三种基本应用模式：业主选择设计单位、施工承包商、供货商，并与之签订设计合同、施工合同和供货合同， 委托PMC承包商进行工程项目管理。在这种工程项目管理模式中，PMC承包商作为业主管理 队伍的延伸，代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同等管理和控制。这种 情况一般称为工程项目管理服务，即PM（ProjectManagement）模式。业主与PMC承包商签订项目管理合同，业主通过指定或招标方式选择设计单位、施工承 包商、供货商（或其中的部分），但不签合同，由 PMC 承包商与之分别签订设计合同、施工 合同和供货合同。业主与PM

11、C承包商签订项目管理合同，由PMC承包商自主选择施工承包商和供货商并签 订施工合同和供货合同，但不负责设计工作。在这种工程项目管理模式下， PMC 承包商通常 保证项目费用不超过一定限额（即总价承包或限额承包），并保证按时完工。国际上流行将项目划分为两个阶段，即前期阶段和实施阶段。项目前期阶段， PMC 承包 商的任务是代表业主对项目前期进行管理，包括：项目建设方案的优化；项目风险的优化管 理；审查设计文件，组织完成设计；协助业主完成政府各环节审批；提出进口设备、材料清 单及其供应商；提出项目实施方案，完成项目投资估算；编制招标文件，进行资格预审，完 成招标、评标等。项目实施阶段，由中标的承包

12、商负责执行详细设计、建设工作,PMC承包商在这个阶段 里代表业主负责项目的全部管理协调和监理，直到项目完成。主要工作包括：编制并发布工 程统一规定；设计管理，协调技术条件，确保各承包商之间的一致性和互动性；采购管理； 施工管理及协调；同业主配合进行运营准备，组织试运营，组织验收；向业主移交项目全部 资料等。PMC 模式一般具有以下特点：把设计管理、投资控制、施工组织与管理、设备管理等承包给PMC承包商，将繁重而琐 碎的具体管理工作与业主剥离，有利于业主的宏观控制，较好地实现工程建设目标。管理力量相对固定，能积累一整套管理经验，并不断改进和发展，使经验、程序、人员 等有继承和积累，形成专业化的管

13、理队伍，同时可大大减少业主的管理人员数量，有利于项 目建成后的人员安置。通过工程设计优化降低项目成本。PMC承包商会根据项目的实际条件，运用自身技术优 势，对整个项目进行全面的技术经济分析与比较，本着功能完善、技术先进、经济合理的原 则对整个设计进行优化。八、设计采购建造模式（简称 EPC 模式）此工程项目管理模式又称之为设计施工一体化模式。该工程项目管理模式于上世纪 80年代首先在美国出现，得到了那些希望尽早确定投资 总额和建设周期的业主的重视，在国际工程承包市场中的应用逐渐扩大。 FIDIC 于 1999 年 编制了标准的EPC合同条件，这有利于EPC模式的推广应用。EPC模式特别强调适用

14、于工厂、 发电厂、石油开发和基础设施等工程。传统承包模式中，材料与工程设备通常是由项目总承包单位采购，但业主可保留对部分 重要工程设备和特殊材料的采购权。EPC模式在名称上突出了采购，材料和工程设备的采购 完全由 EPC 承包单位负责。承包商承担大部分风险在 EPC 模式条件下，承包商的承包范围包括设计，还要承担设计风险。在 FIDIC 条款中规定，由业主承担“一个有经验的承包商不可预见且无法合理防范的自 然力作用”的风险，而在该工程项目管理模式中，这类风险也由承包商承担。这无疑大大增 加了承包商在工程实施过程中的风险。在EPC标准合同条件中还有一些条款也加大了承包商的风险，例如,EPC合同条

15、件中“现 场数据”规定：“承包商应负责核查和解释（业主提供的）此类数据。业主对此类数据的准 确性、充分性和完整性不承担任何责任”由业主或业主委派的代表管理工程EPC 模式是业主不聘请“工程师”来管理工程，由自己或委派业主代表来管理工程。 EPC 合同条件规定，如果委派业主代表来管理，业主代表应是业主的全权代表。EPC 合同条件的基本出发点是业主参与工程管理工作很少，因承包商已承担了工程建设 的大部分风险，业主重点进行竣工验收。但是，如果委派业主代表则不同，在有的实际工程 中，业主委派某个工程项目管理公司作为其代表，从而对建设工程的实施从设计、采购到施 工进行全面的严格管理。EPC 模式的固定总

16、价合同EPC 合同更接近于固定总价合同。在国际工程承包中，固定总价合同仅用于规模小、工 期短的工程。而 EPC 模式所适用的工程一般规模均较大，工期较长，且具有相当的技术复杂 性。在 EPC 模式条件下，业主允许承包商因费用变化而调价的情况是不多见的。该工程项目管理模式适用于工程所包含的地下隐蔽工作不多，承包商在投标前无法进行 勘察的工作区域也不能太大，否则，承包商就无法判定具体的工程量，增加了承包商的风险。既然合同规定由承包商负责全部设计，并承担工程全部责任，故业主不能过多地干预承 包商的工作。要求所完成的工程符合“合同中预期的工程之目的”就应认为承包商履行了合 同中的义务。优选承包商时应突出对承包商过去业绩的审查，对投标书中技术文件的审查以 及质量管理体系的审查。由于采用总价合同，故期中支付可以按月度支付，也可以按阶段支付，在合同中可以规 定每次支