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1、一位销售总监的年度工作总结一、销售业绩回顾及分析：（一）业绩回顾：1、开拓了新合作客户近三十个（具体数据见相关部门统计）。2、812 月份销售回款超过了之前38 月的同期回款业绩。（具体数据见相关部门统计）3、市场遗留问题基本解决。市场肌体已逐渐恢复健康，有了进一步拓展和提升的基础。（二）业绩分析：1、促成业绩的正面因素： 调整营销思路，对市场费用进行承包，降低新客户的合作资金门槛。虽然曾一度被人背后讥笑，但“有效就是硬道理 ”！我公司的思路是促成业绩的重要因素之一。 加强了销售人员工作的过程管理，工作实效有所提升。 用提高提成比例和开发新客户给予额外奖励的 “经济激励 ”手法，形成了“重奖之
2、下必有勇夫 ”的积极心态，也是促成业绩的重要因素之一。2、存在的负面因素： 销售人员对公司的指示精神理解不够，客户定位不够稳定，没有严格按照终端思路开拓客户，部分客户选择方面存在一定失误！ 销售人员的心态以及公司存在薪资制度， 均存在 “急功近利 ”状况。销售人员更多的只想有钱回到公司帐上， 却没有更多的考虑客户是否适合公司的合作定位以及长久发展。 客户选择公司产品时更多考虑的是折扣低价，所以很多未将铺底铺入终端卖场，甚至根本无终端意识， 直接将公司的终端品牌变成毫无优势的流通产品。 大多数代理商的 “等”“靠”“要”观念存在，但公司的产品价格降到底价，已无更多利润支持市场。 公司的品牌定位终
3、端，但包装缺乏视觉优势，宣传促销赠品不够新颖丰富，对产品的宣传、销售的拉动力不大。 暂时缺乏品牌入市的拉动策略，不能促成品牌的热销。 销售人员缺乏统一的营销培训，观念、思路、方法和工作执行力无统一和协调，往往擅长市场开拓而不擅长市场维护和提升。二、费用投入的回顾和分析：（一）费用回顾：1、营销政策调整后，市场费用得以控制，公司的盈利能力稳定， 812 月相比 38 月同期利润额增加。（具体数据见相关部门的统计）2、人员费用的固定风险降低， 基本扼制了人力资源的亏损， 812 月相比 38月周期人力成本降低，剩余价值提升。（具体数据见相关部门的统计）（二）费用分析：1、正面因素： 公司提出市场费
4、用承包政策之后，最大限度防止了费用陷阱，费用超支现象得以控制。 公司调整并制定了销售人员新的待遇方案，公司的固定风险降低了，人员的竞争意识和挑战性加强。2、负面因素： 营销部没有数据统计的支持，对费用的控制较为盲目。 市场支持费用和人员费用报销等， 营销部存在 “知情难，无审批 ”的歧形现象，管理无法加强。 个别人员管理观念陈旧、保守，不能主动遵从层级化管理，因此整个管理缺乏科学的流程。 老板 “一笔签 ”的现象依然存在。三、营销团队的建设回顾及分析：（一）团队建设业绩回顾：1、销售人员的 “放牧式 ”现象基本消除，营销团队的管理加强。2、待遇方面，基本消费了“大锅饭现象 ”，薪资待遇的挑战性
5、增强，标准更科学合理。3、团队的执行力有所增强。4、提问题不提解决方案的现象减少，销售人员的工作能动性增强。5、销售人员工作主动性有所增强，工作实效提高。（二）团队建设分析：1、正面因素分析： 采取每日电话报到和每月工作汇报的管理形式，一定程度上可以了解销售人员在做什么？做得怎样？ 降低了销售人员底薪，并将提成比例随着回款额度的增加而提高，增强了销售人员的工作挑战性。 通过 “提醒式 ”的罚款和个人管理信用的树立， 从制度要求和心理印象上让销售人员感觉到公司管理的严肃性，因此执行力随之增强。 管理要求每一个销售人员必须提出问题的解决办法， 从而 “逼迫 ”销售人员遇到问题时首先联想解决问题的办
6、法。同时树立了销售人员的责任心，遇到问题找借口、找理由的现象降低，逐步树立了 “解决问题是职责 ”的职业操守。 在管理实践中，不断地给销售人员心理压力和工作危机感，从而使得销售人员的主动性不断增强。“居安思危 ”的心理利于工作能动性和工作实效的提升。2、负面因素分析： 公司内部的辅助管理配合不到位，团队管理实效降低。 公司部份管理人员管理意识保守，团队管理实效降低。 销售人员长期适应了 “放任式 ”的管理，从观念上、心理上和行为上有一定适应期去接受较为实效的管理。 部分人存在 “老油条 ”观念，有一定优越感，因此对于公司加强管理有 “和稀泥 ”的想法存在。 部分人心存不轨，希望钻公司管理的漏洞
7、。所以希望公司管理的漏洞一直存在，甚至增加。 人性特点的普遍反映：被管理者希望公司管理的能见度、透明度一致较低。因此对能见度逐渐增强的管理有一定抵触心理。 公司管理高层调整，久经事故的销售人员见风使舵，左右逢缘，趁机蒙混过关，不遵从公司的管理，重新回到 “放任状态 ”。 谁都想做好人， 缺乏主动做 “恶人 ”的管理人员，管理原则不能坚持， 等于一纸空文。四、内部管理运作的回顾及分析：（一）运作回顾：1、基本解决了不按客户定单发货的现象。2、公司制定工衣，并规定着装时间，公司人员有了较统一的形象。3、文员工作有了一定分工，工作程序、方法和责任逐步明确。4、制定并实施了新的行政管理制度，逐步规范了
8、员工行为，出勤等管理一视同仁，趋于规范化。5、客户档案基本建立。6、周一和周六有开例会，工作有了积极明确的氛围。（二）存在的负面因素分析：1、部门协作性不强，都喜欢围着老板转，喜欢把老板推到 “工作前线 ”。一方面不能形成管理层面； 另一方面促成了 “一笔签 ”现象，并让老板处于被动境界。停留于小公司的思想、观念、模式和行为，是阻碍公司科学化管理进程的最大障碍。2、客户管理能力较弱，有待进一步的能力提高和完善。五、存在的主要问题：1、销售管理无数据：一份正规地年度工作总结报告，应该用数据来说话，可是 真正的销售管理必须包含两部份内容：一、销售回款的管理；二、销售费用的管理。从而成为真正的经营。
9、管理需要数据支持，就相当于打靶需要有望远镜帮助看靶心一样。每次放枪，都应当检查结果，以便于不断调整而尽量达到最高目标准确度。而公司现时的销售管理，就等于闭着眼睛瞎放枪，只知道靶子的方向在哪里，至于每一枪的结果，只能凭着经验去判断，去调整射击位置。所以目标的命中率可想而知！所以我认为，正确地管理应当是每半个月，财务部门应当向销售部门提供详尽的数据，帮助销售管理的判断和调整，以达到最高管理实效！2、管理无层级：公司的员工常挂到嘴边的一句 “我要请示老板 ”。本意没错， 老板才是最终决策者！但是我认为老板花钱雇用我们，最少应当有三个目的：一、为公司创造剩余价值；二、为公司解决问题；三、帮老板分解、承
10、担责任。所以应当是员工主动帮老板分析问题，解决问题，把老板“藏到幕后 ”。否则的话，做好人做恶人的都是老板！ 例如，某客户要申请某项支持，若公司给予了支持，客户会认为“老板不错 ”！若由于其他原因公司未给支持，客户自然会认为“老板太精了 ”！正确在做法，我认为是永远让老板是“好人 ”，时刻维护老板的正面形象。身为公司的管理人员，是判断和处理一般问题的责任人，是帮老板做事的。如果大事小事都让老板判断和处理，那就等于是老板在做事！既然老板自己在做事，多请些文员就行了，哪需要那么多经理呀、老总呀！另外老板 “一笔签 ”绝对正确！ 正确的前提在于各级管理人员有责任帮助老板判断，确保老板每一笔都签得正确
11、！而且，从管理的角度来分析公司的管理。A 管理模式一直强调管理的层级和跨度（事实上，无论任何组织或群体，成功的管理结构都是呈 “A形”状）。管理的扁 平化，适合小的组织。当组织不断壮大之后，人的精力和能力很难再直接适应不断膨胀的管理层和面，如果可以的话，各朝帝王都完全没必要设那么多部门，养那么多大臣！就相当于，如果公司大事小事都是老板处理，相信老板一天 48 个小时都不够用！ 老板雇用管理人员就等于养着一群光拿钱不做事的 “闲人”，老板不是在做生意做企业，而是在做 “慈善事业 ”！我一直的观点，公司的管理应当是一条自动化地生产线，老板就只是掌握开关的自动化操作员。当然， “生产线 ”要真正实现
12、自动化，对每一个 “部件 ”的品质要求都比较高， 我想作为操作员 （老板）来讲，最担心的还是 “部件 ”的品质！ 因为 “部件 ”品质不稳定，一方面操作员心理压力和警惕性会加大，比较累。第二方面操作员会时常扮演更换 “部件 ”的“机械维修工 ”；第三方面，生产出的 “产品 ” 很难达到 “预期品质 ”；第四方面，品质不稳定的如果是 “重要部件 ”，有可能会毁掉整条 “生产线 ”！3、管理无流程：生产洗发水，需要配料 搅拌 灌装的基本流程。 在配料一定的情况下，搅拌的过程决定了洗发水的品质！管理也一样，中间的管理流程直接影响着管理的结果。倘若省去中间流程，把配料直接装进洗发水瓶， 就等于把原料变成垃圾，最多也只能算是半成品洗发水，并没有达到预期的结果，或者说结果的品质没有达到最佳！当然，以上是从结果方面来分析。如果从过程来分析，就会出现有些事大家都在做，有些事没有人去做！有些人忙得实效低下，有些人却闲得无所事事！简单地举例，某份文件传真过来，文员不知道该给谁处理或者先给谁处理后给谁处理？唯一的办法， 上面注明给谁就交给谁！ 结果，几乎全部是由老板去处理！ （直接从配料到灌装环节）六、完善管理的建议：无论什么样的观点， 无论什么样的管理， 无论什么样的人来建设和推行管理，必须从根本上解决公司存在的三大现象问题：1、执行力
