某银行培训效果评估方案

《某银行培训效果评估方案》由会员分享，可在线阅读，更多相关《某银行培训效果评估方案（51页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、中国建设银行 培训效果评估方案 （修订稿）MERCERHuman Resource GOOSUIting目录1.关于本文22. 决定培训评估的层次 43. 学员反应层次的评估 63.1评估内容63.2 评估步骤及方法64. 学员学习层次的评估 84.1评估内容84.2评估方法及步骤85.学员行为层次的评估 125.1评估内容125.2 评估方法及步骤126.学员绩效层次的评估 166.1评估内容166.2 评估方法及步骤187.附录237.1 附录1：反应层次评估评估问卷237.2 附录2：反应层次评估小组讨论访谈提纲267.3 附录3：学习层次评估知识类测试问题基本标准277.4 附录4：学

2、习层次评估综合评价中心法评估量表（示例）287.5附录5：学习层次评估自我评估量表（技能）307.6 附录6：学习层次评估态度调查表327.7 附录7：行为层次评估行为评价量表（自我评估）33行为层次评估行为评价量表（下属评估）337.8 附录8：行为层次评估行动计划示例357.9 附录9：行为层次评估行动计划调查问卷示例367.10 附录10：绩效层次评估绩效改进计划示例377.11 附录11：绩效层次评估培训项目成本分析表示例387.12附录12:绩效层次评估一投资回报率法（ROI）案例：美世经验407.13附录13：“三个一”培训效果调查问卷（样例）.43关于本文员工培训是中国建设银行人

3、力资源管理的重要内容，通过培训能持续提升建行员工 的知识、技能与工作态度，从而为建行战略的实施提供强有力的人才保障，为建行 在市场竞争中赢得竞争优势。培训效果评估是培训的最后一个环节，科学的培训效 果评估对于建行了解培训投资的收益、界定培训对建行的贡献有重要的作用。培训效果的评估，是指在组织培训之后，采用一定的形式，把培训的效果运用定性 或者定量的方式表达出来，良好的培训效果评估体系有利于判断培训的有效性，为 各种培训项目的改进、继续推进提供科学的决策依据。根据美世的调查，目前，国内外运用最为广泛的培训评估方法，是由柯克派崔克（Kirkpatrick, 1959）提出的培训效果评估模型，在这个

4、模型中，培训效果评估 包括四个阶段的评估：1. 反应层次评估-对培训的组织和实施以及培训本身的质量进行评价；2. 学习层次评估-评价学员对培训内容的掌握情况；3. 行为层次评估-评价培训给学员带来的行为上的改变；4. 绩效层次评估-评价培训是否使学员和组织的工作绩效得到提升。尽管后来菲利普斯又提出了五层次评估模型，将柯式的评估模型的第四层次进行了 区分（见企业培训与开发先进理论和实践报告），但由于投入回报分析（ROI） 在实施上的困难性，本文仍以柯式的模型为培训效果评估的基础。通过对建行培训管理人员的访谈，以及对建行现行培训评估资料的理解，建行大部 分的培训效果评估还处在第一层次：反应层次评估

5、，只是对培训课程本身的质量和 组织实施工作进行了评价；很少一部分涉及了一些学习层次的评估，例如履岗资格 的学习和考核。因此我们认为，中国建设银行目前还没有建立起完善的培训效果评 估制度，一方面是由于培训评估数据采集的难度，另一方面是由于以前还没有充分 认识到效果评估对培训工作的重要意义。随着建行人力资源改革的深化和建行培训工作的发展进步（培训项目审批和管理 程序A/0版的印发），建行的培训人员和管理层对培训工作的效果和回报投入了 越来越大的关注。这就为优化建行的培训效果评估体系提供了环境基础。同时，为 了进一步明确培训工作的价值，保证培训能够切实有效地满足建行的业务发展需 要，本文依据柯氏培训

6、效果评估模型，为建行提供培训效果评估的框架、步骤、方 法和工具，形成培训效果评估方案。本方案内容适用于中国建设银行总行和各一级分行的各级培训部门。决定培训评估的层次从培训评估的深度和难度来看，柯氏培训评估模型依次包括反应层、学习层、行为 层和绩效层四个层次。从理论上讲，随着培训评估层次的提高，可以看到培训所带 来的更深层次的影响，能够发现培训项目的价值。但是，由于包括人、财、物在内 的资源因素的限制，不可能对所有的培训项目都进行四个层次的培训效果评估。因 此，在开展培训效果评估之前，对于每个培训项目，建行必须有针对性地选择培训 效果评估的层次。常用的、决定培训效果评估层次的方法是决策树分析法（

7、如下图）。通过决策树分 析来取舍每个培训课程的评估层次。但是无论是哪一个培训项目，第一层次的评估 反应层次评估都是必须的。是J否是否行为性知识性是否一1;/ 决策树分析中的判断标准：1. 判断是否具有战略价值时，可以从以下几个角度进行考虑：第一，培训对象是否是关键人才？或者该培训课程的覆盖面是否大？第二，培训课程是否受到管理层高度重视？第三，培训课程是否与某个业务战略举措有较强的对应性？2. 判断培训投入是否较大，可以参考两个方面：第一，培训课程的资金成本投入是否很大? 第二，培训项目时间延续是否较长？3. 判断培训显效周期是否较长，主要是看判断培训效果的指标数据是在近期内可 以获得的，还是需

8、要较长期的数据积累和收集。4. 判断培训内容是行为性的还是知识性的，要看培训项目是否强调员工行为的改 变，即，该培训课程是否要求学员接受培训之后返回工作岗位时，必须体现出 相应的行为，如果是，则培训内容为行为性的。如果培训内容要求学员掌握知 识点，对未来的工作有所帮助，那么这项培训是知识性的。通过以上决策树，即可判定每个培训课程的效果评估工作需要做到哪个层次。学员反应层次的评估反应层次的评估是指在培训刚结束之后，培训学员对培训项目的主观感受。反应层 次的评估易于进行，信息获得最容易、最直接，是最基本、最普遍的评估方式。这 个层次关注的是学员对培训项目及其有效性的知觉。3.1 评估内容反应层次的

9、评估包括对培训组织实施、培训后勤支持等两个方面的评估。两个方面 包括的具体内容如下表 3.1所示：表 3.1培训组织实施培训后勤支持1. 培训目标是否合理明确2. 培训内容是否实用3. 培训教材是否完善4. 培训方法是否合适有效5. 培训讲师是否具备相应的教学态 度、教学水平和教学方法6. 培训时间进度安排是否合理1. 组织培训的整个过程是否有条不紊2. 培训环境是否满足培训的要求3. 其他培训后勤支持是否及时满意3.2 评估步骤及方法步骤一：即时评估方式：问卷调查具体操作方法：在培训结束之后，由培训助理发放培训评估问卷，就学员对培训的 各方面进行问卷调查。之后，由培训助理对问卷进行回收。或者

10、，可以由培训信息 管理人员将培训评估问卷通过电子邮件的形式，发放给各个学员，要求学员填写完 毕之后，回寄给培训助理。培训评估问卷可以参考附录 1：反应层次评估评估问 卷。步骤二：后续调研方式：小组座谈具体操作方法：在问卷调查结束之后，从学员中随机挑选一部分员工进行小组座 谈，听取他们对该培训项目各方面的意见和建议。访谈提纲可参考附录 2：反应层 次评估小组讨论访谈提纲。步骤三：评估报告方式：数据信息分析具体操作方法：对上述评估步骤进行定量和定性分析，将培训评估问卷的信息输入 统计软件，对培训课程的各个方面进行统计分析；之后，对小组座谈获得的信息进 行定性分析；对定性分析和定量分析结果进行整合，

11、撰写培训效果评估报告。学员学习层次的评估学习层次的评估是用来检验学员对知识、技能和态度的掌握程度，即学员是否掌握 了培训目标中要求他们学会的东西。这一层次的评估通过对学员培训前后知识、技 能、态度的水平进行比较，来确定培训的收获。这一层次的评估结果还不能显示学 员是否能将学到的内容应用到工作中，但它是未来工作中行为改进的基础。4.1 评估内容学习层次的评估包括对三类学习成果，即知识、技能、态度的评估：-知识成果是指培训获得的有关原理、事实、程序或过程等方面的信息，即通过培训可以回答“是什么，做什么，怎样做，何时做”等问题。-技能成果是指完成一项任务所需具备的能力，如组装一件产品、排除设备故障、

12、处理顾客投诉、有效地进行沟通等。这一层次评价技能成果的重点 在于学员是否学到了这些技能或技能水平是否得到提高，而不是技能在工 作中如何应用。-态度的改善也是培训的一个重要结果，例如培训可以帮助树立“质量第 一”的观念，或改善了团队合作的积极性。4.2 评估方法及步骤因为知识、技能、态度这三类评估内容的特点不同，组织需要采用不同的方法进行 评估。4.2.1对知识掌握的评估方式：测试具体操作方法：通过笔试、计算机考试、或口试来考察培训结束后学员对知识的掌 握程度，考试包括选择、填空、正误判断和问答等形式。知识类测试问题标准可以 参见附录3：学习层次评估-知识类测试问题基本标准。4.2.2对技能掌握

13、的评估由于技能的掌握相对于知识更强调其操作性，即“是否会做”，而不是只“知道如 何做”，因此可以通过工作模拟法和自我评价法来评估技能的提高。其中，比较具 体的技能容易通过工作模拟法进行实际操作测试，例如：新的操作流程的培训；对 于一些难以通过工作模拟法进行评估的技能，可以采用一种主观评价的方式，由学 员自我打分评价，得到的评估结果是学员个人对自己某方面技能在培训前后的改变 而做出的主观评价，例如：沟通能力；或者由学员依据在培训中学习到的内容作演 示、演讲、心得报告、或文章的发表。1. 运用工作模拟法进行技能评估的具体步骤如下： 步骤一：选择具体方法具体操作方法：常见的工作模拟方法包括-角色扮演

14、、案例分析、管理游戏、综合 的评价中心等。具体可以根据评估的具体技能的特点决定具体的工作模拟方法。例 如：管理技能的培训可以用管理游戏的方式进行评估，谈判技巧培训可以用角色扮 演的方式评估，团队协调能力可以采用评价中心的方法。选择的依据可以参考培训 项目可以在这些模拟活动中投入多少时间和精力。如果培训项目时间紧内容多，则 可以选择角色扮演、案例分析等快捷的形式进行评估；如果培训项目周期较长，有 较为充足的时间进行模拟活动，那么可以选择管理游戏和评价中心等较为复杂的方 法。步骤二：工作模拟活动的准备具体操作方法：进行活动准备时需要确定以下内容- 确定模拟的具体情境；-组织评估人员；- 制定模拟活

15、动的计划、规则和活动进行程序；- 确定活动时间、地点，并准备模拟活动所需的设备设施。步骤三：工作模拟活动实施具体操作方法：工作模拟活动的评估，既可以在培训过程中对已经完成的一部分培 训内容进行学员的评估，也可以在培训项目结束后再实施评估。但是具体实施方法 是一致的：- 在模拟活动实施之前，由组织者介绍模拟活动的内容、操作方法；- 说明模拟活动目的是为了评估学员的技能是否有所提高、提高的程度如何;-按照计划程序进行模拟活动。步骤四：实施评估与形成报告具体操作方法：评估者对学员在模拟活动中的表现进行观察，根据事先设定的标准 对学员的表现和模拟活动中学员取得的成绩作出评价，之后撰写培训效果评估报 告。附录 4是运用综合评估中心的方法进行技能评估的量表示例，它可以为评估者 提供一个统一的标准和工具。2. 运用自我评估法进行技能评估的具体步骤如下：步骤一：培训前的初始评估具体操作方法：在培训开始前，由培训助理发放培训自我评估量表。针对将要培训 的技能，学员就其现有水平进行自我评价。之后，由培训助理对量表进行回收。或 者，可以由培训信息管理人员将培