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1、企业中层管理岗位能力素质模型目录中层管理岗位能力素质对照表 41 战略思考 52 分析判断 63 计划执行 74 客户导向 85 专业能力 96 谈判能力 107 沟通影响 118 合作精神 129 团队管理 1310 诚信可靠 1411 事业心 1512 学习创新 168个中层管理人员能力素质对照表能力 分类编号能力素质证券部人力资 源部财务部总经办生产部质保部药研所广告部任务/ 结果1战略思考战略思考战略思考战略思考战略思考2分析判断分析判断分析判断分析判断分析判断分析判断分析判断分析判断分析判断3计划执行计划执行计划执行计划执行计划执行计划执行计划执行计划执行计划执行4客户导向客户导向客
2、户导向客户导向5专业能力专业能力专业能力专业能力专业能力专业能力专业能力专业能力6谈判能力谈判能力谈判能力谈判能力谈判能力人际 关系7沟通影响沟通影响沟通影响沟通影响沟通影响沟通影响沟通影响沟通影响沟通影响8合作精神合作精神合作精神合作精神合作精神合作精神合作精神合作精神合作精神9团队管理团队管理团队管理团队管理自我 管理10诚信可靠诚信可靠诚信可靠诚信可靠诚信可靠诚信可靠诚信可靠诚信可靠诚信可靠11事业心事业心事业心事业心事业心事业心事业心事业心事业心12学习创新学习创新学习创新学习创新学习创新学习创新学习创新学习创新学习创新注: 每位中层经理都有6 项用黑体字标出的核心能力素质,即在任职时
3、必须具备的。以下是各项能力素质的详细描述，每项描述都分为三个层次：定义一一关键行 为低效与高效的行为表现。战略思考定义：围绕公司的核心理念与战略目标，通过对大量信息的分析 ,准确而迅速地把握业务领域的现状与趋势，并提出具有战略意义的建议与举措。关键行为：理解公司的业务特点和关键成功要素对本行业市场、竞争对手以及政策法规有充分的了解和把握 能够敏锐地预见未来的结果和发展方向 当面对长短期利益冲突时，寻求能够平衡企业整体利益的结果和战略 对全局与局部间的关系有明确的认识，能分清轻重缓急低效的行为表现高效的行为表现口不能很好理解公司的优势与弱势、面临的口有比较全面的知识和宽广的视野机遇与挑战口 表现
4、出对公司强势，弱势，机遇以及威胁口不能对本行业或本领域的发展方向做出准清晰的理解确判断口能根据公司的业务特点与核心能力思考公口不能及时掌握竞争对手的发展动态司的发展战略口 不能根据公司的发展方向与战略目标，提口能够及时准确地掌握并预测行业的趋势与出有效建议竞争对手的动向口只关注短期目标的实现，而忽略或损害长口 善于平衡长短期的目标与利益远的发展口能及时准确地抓住有利于公司发展的战略口 不能将所做的工作放在公司的战略层面上性机会，并制定相应的策略考虑口 能兼顾全司与局部的利益，也能分清孰轻孰重低效的行为表现口对面临的问题比较茫然，不知道从何入手收集相关信息或只是随意收集口依靠单一的信息来源，疏于
5、扩大信息源口分析问题时过于粗略或者过于纠缠细节口 分析问题只停留在表面现象上，不能看到 各种事物或现象之间的联系以及背后的根 本原因口 在情况不明时，要么举棋不定、优柔寡断,要么想当然的草率决定口做决定时受到个人的偏见、情绪的影响 口 常提出不够全面，缺乏可操作性的方案分析判断定义：收集与分析相关信息，提出多个备选行动或措施，并运用知识与经验从中 找出符合当前状况的最佳解决方案。关键行为：系统收集对解决问题最有用的材料和信息能够全面分析问题的各个方面及其重要细节；善于从不同角度来分析问题 能透过表象理解和判断隐含的事件和信息 在情况不明或信息不全下及时做出有效判断 能充分考虑有利因素、不利因素
6、、时效性以及各种资源 ,对多种解决方案进 行比较和评估, 选择一个最合适的解决方案高效的行为表现口面对不同的问题，很快知道从哪些地方、通过哪些途径、 运用哪些方式收集哪些信息以帮助判断口能平衡充分收集信息提高判断准确性和及时做出判断 之间的矛盾口能从多个角度、全面客观地分析问题，能充分考虑各利 益相关方的内在联系和利害关系口能够透过表面现象理解问题，能看到问题不明朗的一面 口 能迅速分析整理来自各方的、混乱的甚至是相互矛盾的 信息并找到关键点，做出有效判断口 能将复杂的问题进行分解，并转换成简单的、可操作的 解决方案口在情况不明或信息不全的情况下也能做出有效判断计划执行定义：根据目标与任务要求
7、，制定切实可行的行动计划，有效地协调与运用各种 资源，确保计划的顺利执行与目标的实现。关键行为：善于将宽泛的目标转化为具体的目标、标准以及行动计划调动为完成目标所必需的各种资源（包括人员，经费以及设备等） 授权恰当的人员去完成工作, 并在必要时对他们的工作进行协调 监督工作进程并在目标不能完成时做出必要的调整 预见到实施过程中的困难，消除各种障碍确保工作目标顺利完成或者使已偏 离方向的工作回到正常的轨道上来低效的行为表现咼效的仃为表现口 不善于为实现具体的目标而制定详细的行口 能将总体目标转化为具体的、可衡量的、动计划能实现的目标，并制定有效的实施计划、口 不能获得和预备好实现目标所需要的各种
8、行动步骤和时间表资源和支持口有效地管理时间与资源，确保以恰当的方口不对部门工作进程进行监控，以至于工作式在规定时间内完成任务出现差错口系统地监控和评价整个团队的工作进程与口不能统筹安排各项相互联系的工作，以至行动结果于影响工作效率的提咼口 能分清工作中的轻重缓急，确保紧急且重口不能及时准确预计到会明显影响工作进程要的工作最先完成的问题口 善于协调与其它部门间的关系，以获得及口 总是要将工作拖到最后，以至于给自己或时有效的工作支持团队带来不必要的压力口预见到实施计划时可能遇到的各种紧急情口经常需要他人的督促才能按时完成任务况并事先准备好应急预案口 使用过多的、超出预算的资源来完成任务口在遇到困难
9、和障碍时，能及时调整行动步骤或方案，确保任务的有效完成客户导向定义：善于把握客户的需求，有效地与客户沟通，愿意为客户提供高质量的产品 与服务，致力于维护和提升客户的满意度。关键行为：明确知道谁是公司内部和外部的客户群体能积极主动地了解客户的期望与要求，善于从顾客的角度分析问题，能预见 客户需要的变化趋势 能以亲切、和蔼的态度对待客户并对客户的咨询、疑虑或反对做出及时有效 的回复或解答 主动征求客户的反馈意见， 不断改进客户服务的方法 保持与客户的联系并与客户建立长期的双赢伙伴关系低效的行为表现高效的行为表现口 想当然地认为已经明确知道客户的需求口乐于满足内部与外部客户的期望与要求，并口 认为客
10、户的需求是固定不变的与他们建立稳固的同盟关系口 不了解客户的真正动机，过分地满足客户需口 能准确把握与预测客户的需要求以至于损害公司利益口确保产品与服务已按事先承诺提供给客户口 没有根据客户的特点或需求改变自己的策口主动收集客户的最新信息和反馈，并将它用略和做法于改进产品与服务口不能准确及时地向客户提供产品和服务口始终以友好积极的态度对待客户的各种反口没有让客户及时了解公司产品与服务的变应，在兼顾公司利益的同时恰到好处地满足化客户的期望口 客户提出批评、抱怨与特殊要求时表现出不口 与客户建立和保持有效的联系，获得他们的耐烦，甚至发脾气信任与尊敬口不主动与潜在客户、关键客户建立或保持联口 在提供
11、产品与服务后，还能与客户保持合作系关系以确保将来的再次合作专业能力定义：掌握本行业本岗位工作所需要的知识与技能，并将它运用于工作中。 关键行为：能运用专业知识技能解决本职工作中的常见问题 了解本专业和行业的发展方向以及最新知识/技术/产品 熟悉公司相关的业务流程 熟悉与工作相关的重要法律/法规及政策 能从专业上给予下属指导和帮助；能向上级领导或其它部门提供专业意见低效的行为表现高效的行为表现口不能及时掌握本行业的相关政策、法律与口熟悉行业政策与本行业的发展方向法规口不断提升本专业领域的知识和技能，紧跟口 不了解本行业的最新发展趋势最新发展口不能跟上本专业领域知识与技术的最新发口 对本职工作领域
12、出现的专业问题，能提出展有效的解决方案口不能有效解决本职工作领域中所遇到的常口熟悉公司相关业务流程与各相关部门的主见专业问题要职责口不能有效地向上级领导或其它部门提供专口 能向同事、上级或客户提供专业的支持与业意见辅导口经常需要他人提供专业知识与技术的支持口 善用专业知识与技巧，规避风险，维护公司利益谈判能力定义：准确把握谈判各方的共同利益与可能发生的冲突，在坚持原则的情况下灵活运用各种策略，以达成各方都能接受的解决方案。关键行为：能快速识别对方的谈判风格，及时调整自己的谈判策略 准确把握对方的观点，洞察其所关注的问题 善于表达并坚持自己的观点和利益，而使对方乐于接受 在坚持原则的前提下，能表
13、现出适当的灵活性 谈判中经常能机智地找到双赢的解决方案低效的行为表现高效的行为表现口谈判前未充分准备，谈判策略不清晰口事先明确谈判要点，研究谈判对象与谈判策略口 使用无效的谈判策略，要么过于强硬，要口充分了解对方的情况，把握对方的利益点与需求么过于软弱，以至于影响公司的利益点口不能准确把握对方的需求与谈判策略口 将己方的要求或利益，有效地表达出来，并使对口不能找到或不知道如何去发现双方的共同方乐于接受利益口 谈判过程中能迅速把握机会，提出自己的要求或口不能有效控制谈判过程中的冲突，争论，调整策略以至于破坏谈判进程或合作关系口 谈判过程中能做到不亢不卑，有礼有节口在谈判中只关注已方的利益，而忽略了由口有效地控制谈判进程，以获
