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1、股份公司建筑工程管理简要第一章总第一条为有效落实烟台台海下属建筑股份有限公司，（以下简称“公司”）各职能部门专业建筑工程项目风险管理和流程控制，保障公司经营管理的安全性和项目运营的可靠性，在公司的日常经营运作中防范和化解各类风险，提高经营效率和盈利水平，根据中华人民共和国建筑法等法律法规规定，结合公司实际，特制定本制度。股份制形式：成立董事会，股权51%为烟台台海物业管理发展有限公司控股，49%为投资的建筑公司融资入股。经营范围：房地产经营开发、装修装饰、房屋和土木工程建设业、不动产投资以及实业投资（除金融投资、风险投资）职责：（一）由董事会全面负责公司内部控制制度的制定、实施和完善、并定期对
2、公司内部控制情况进行全面检查和效果评估（二）总经理：全面落实和推进内部控制制度的相关规定，检查公司各职能部门制定、实施和完善各自专业系统的风险管理和控制制度的情况；（三）公司职能部门：具体负责制定、完善和实施本专业建筑工程项目管理和控制制度，配合完成对公司各专业系统风险管理和控制情况的检查。（四）公司控制：对公司实行扁平化的直线管理，职能部门对公司进行专业指导、监督及支持。公司必须统一执行职能部门颁布各项规范制度，必须根据公司的总体经营计划进行土地储备及建筑工程项目开发经营等，职能部门对公司的机构设置、资金调配、人员编制、职员录用、培训、调配和任免实行统一管理，以此保证公司在经营管理上的高度集
3、中。第二章主要内容（一）工程管理类：主要包括工程的招标管理、材料设备采购管理、工程管理和项目管理规范、项目开发计划管理等内容。包括以下的主要环节：1、设计工程管理公司实行严格的设计工程管理，在项目管理和工程管理方面，均先拟定并经有效批准的设计，涉及强制规范与造价等由部门负责审核上报。公司实行严格的工程管理规范，对工程进度、质量、文明、安全、成本进行全方面的监控，形成完善的管理规范，其中项目管理规范主要包括项目设计管理程序、项目设计技术指引、设计信息收集管理程序、新材料认证及执行程序、建筑智能化性能标准、材料设备采购规定等；工程管理规范主要包括公司及项目工程业务对接关系、项目经理部设立与撤消程序
4、、项目报批报建管理程序、项目施工过程管理程序、工程管理部门对工程质量及安全检查管理程序、专业图设计审查管理程序、工程质量检查管理程序、项目中间验收管理程序、工程竣工验收管理程序、工程档案管理程序等。2、目标成本管理公司推行目标成本管理，建立成本管理责任体系，制定目标成本管理实施细则。目标成本是公司基于市场状况，并结合公司的经营计划，根据公司的目标定位中的预期目标利润，进行预先确定实现的成本指标。根据目标成本制定管理，由部门第一负责人签字确认后由公司总经理签发执行。在项目实施过程中，为及时反映项目成本的动态情况，公司每月编制成本信息月报，对实际成本与目标成本之间的差异进行分析，说明原因并提出成本
5、控制的建议，以便采取措施加以纠正，从而达到控制成本的目的。施工图确定后的测算稿为最终目标成本，除规划条件、政府政策、市场环境有重大改变外不得修订。一般改变作为正常的成本动态变化在项目动态成本月评估中反映即可。工程施工和销售过程中，如果售价、成本发生较大变化时，应对目标成本进行修订，并报公司总经理批准，同时上报公司财务部成本审算中心备案。3、过程控制制度针对房地产开发全过程的各个环节，公司制订相应的成本控制制度，包括设计变更、现场签证、工程招标、工程合同、工程预结算等各项管理办法。对于金额（工程造价）在5万元以上（含5万元）的工程施工项目和所有工程监理、工程造价咨询委托必须实行招标选择合作单位。
6、工程招标应采用公开招标或邀请招标的方式，但无论采取何种方式，都必须有三家以上的投标单位参与竞标。合格承包商是经各相关部门推荐，并经公司招标工作小组审查合格的工程施工、监理、造价咨询单位，工程管理部主持合格承包商相关资料的收集、整理，并建立合格承包商数据库，所有项目的招标都需从合格承包商数据库中选择投标单位。合格承包商资格（并非终身制），每隔一定时间应对其进行重新评审、调整。评标、定标应按照货比三家的原则进行充分、科学的比较和论证，中标单位应满足招标文件的实质性要求，并且投标价格是合理低价；对于技术简单、规模不大的施工招标原则上应按合理最低投标价法确定中标单位。4、对于工程进度，公司需有严格的控
7、制程序，公司运作的所有新项目，均需编制项目开发规划计划表，并由总经理签批执行。项目开发计划具有严肃性，确定后不可随意变更。确因经营需要，拟对项目开发计划作出重大变更，必须视情况报公司董事审批或备案。公司必须针对已有项目，动态编制最近24个月项目分期开发计划汇总表，该表包括所有已确定的、计划在最近24个月内进行开发活动的分期开发项目。公司每月至少对该报表进行一次审查，监控项目进度，及时更新进度差异，并报送总部。5、公司对工程款的支付需有严格的审批程序，首先应由采购管理部、项目经理部等相关部门填写项目工程付款审批表，写明项目完成情况，并附上所有相关资料，在工程部门、外部监理人员、成本管理部、财务部
8、审核签字后，报分管副总或总经理审批。财务部在上述手续完备之后进行付款。工程竣工验收合格，由项目、工程、成本及财务部门统一意见后，发给施工单位工程结算通知书。承包单位将整理齐全的工程结算资料报送项目部，监理公司对其进行审核并签字后，由成本管理部进行复审。如果工程结算并非在施工图总价包干的基础上进行，须选择确定造价咨询机构进行审核，外审结果经成本管理部复查，财务管理部复核后，由主管副总签署意见，报公司总经理批示。最后由成本管理部组织甲乙双方根据工程合同签署竣工结算价款协议书，并核对已付金额、应扣金额、保修款、余款等。工程管理制度由公司职能管理部门计划制定，并负责落实和修订。（二）项目发展类：主要包
9、括新项目发展制度、投标和竞拍管理办法、项目跟踪管理制度和公示项目红线外不利因素操作指南等。公司董事会设立地产项目投资听证会制度，有效地保障地产项目投资决策的科学化和高效化。地产项目投资具体操作程序如下：1、大型的项目大型的项目是指单个项目土地的购置额超过4.7亿元人民币的项目。大型的项目除执行如上所述程序外，需报董事会决议通过后才可立项；特别大型的项目（单个项目投资额超过净资产50%的），还需报股东大会通过后方能实施。对通过立项的项目，在实施过程中建立了跟踪评估管理制度。2、土地使用权的取得鉴于各城市土地使用权出让市场日渐规范，通过投标、竞拍方式取得土地使用权正成为取得项目用地的重要方式，为推动和规范这两种项目用地取得方式，公司需制定房地产开发用地投标、竞拍管理办法。在土地投标中对于单个投标项目，在投标、竞买底价4.7亿元人民币内授权董事长决定，向董事会通报有关情况，如超出4.7亿元人民币需向董事会报批。烟台台海物业管理发展有限公司二一二年四月十七日
