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1、将来已来 时代创新在将来离目前越来越近的时代创新为什么二元性组织也许还不够,而你的组织也许需要拥抱拥抱平台和生态系统?就像我有机会说的那样,在过去的几种月里，我们越来越多地与公司董事会、决策者、甚至团队保持联系，她们带着理解“如何成为一种真正的平台组织”的迫切需求来到我们面前,询问某些例子以及遵循的途径。虽然从例子中得到启发是一件好事，但诚实说:成功地适应网络时代和经济的工业时代既有公司的典例并不多见,甚至在这些状况下,对成功的定义也是一种难题。成为一种无边界的平台组织在这些案例中，我发现自己常常谈及中国冠军公司海尔集团(Hir G)，在无所畏惧的首席执行官张瑞敏的推动下,这家公司近年来始终在
2、谋求转型为真正的无边界网络：“罗纳德科斯(RonaCoas)和【奥利弗威廉姆森(vr Wiiamson)】提出了一种有关公司边界的理论:如果你有一种有竞争力的产品，扩大生产;否则,缩小您的边界。对她所在的世界来说,科斯的理论是对的的。但那个世界没有互联网。在层级制中，拥有更多资源的人有更广泛的界线。然而，由于当今的公司与网络的整合,在某种限度上,资源是无限的。从这个意义上讲,我们正在建立一种无边界的生态系统来共创共赢”海尔首席执行官张瑞敏，月1日,演讲这家中国公司是一种自我管理和治理的微型公司(E)网络，这些微型公司互相竞争,并与其她市场竞争对手竞争。这些微型公司通过内部平台与组织内外的资源相
3、联系，扮演“后台办公角色”,提供融资、会计、人力资源、法律、采购、分销等资本密集型服务，从而使微型公司可以专注于自身的竞争优势。平台构造在重新组合资源和能力以响应不断变化的需求和短暂的产品生命周期方面非常灵活,它们提供了一种元组织构造，以灵活的方式获得竞争生存所必需的规模经济和范畴经济。尽管财务成果喜人，海尔的转型(从过去至今）并不是在公园散散步,这一过程中所面临的挑战在一篇文章从层级产品组织向开放平台组织的过渡：中国案例研究中得到了较好地描述。这份研究指出:“（a）角色混淆，（b）控制失衡,（c)人员配备不匹配”是与组织重新设计有关的核心挑战,强调了在从由雇员构成的组织过渡到由创业公司家构成
4、的组织过程中所面临的巨大文化挑战。“除了招聘与平台组织相匹配的新人外,组织还应当通过多种培训筹划和个人以及部门之间的知识共享来增进学习”“弥补技能短缺的一种措施是，从劳动力市场招聘抱负的创业公司家类型的求职者。另一种措施是内部培养创业公司家。组织是学习的舞台,由于它们直接或间接地塑造了创业精神所需的知识和技能。”我们之前分享了我们对将该组织拆分为平台市场的挑战和潜力的见解,具体内容如下:组织是市场，在一种复杂时代,这就是它的本质。正在吞噬世界的运营模式,Udeurrt(目前是The Ready公司)的亚伦迪格南写了一篇令人惊叹的文章,阐明了一种新型的响应性组织是如何开始以一种全新的方式进行商业
5、活动来吞噬世界的。迪格南说：“这些组织也许开始时规模较小（例如Medum平台或公司沟通协作平台S）,但它们可以迅速壮大(例如爱彼迎、优步或特斯拉），并最后主导市场（例如亚马逊、ogl或aco）。”根据这些考虑,忠实读者也许懂得,就在两周前,我们还对玛丽米克尔（aryeekr）的互联网趋势进行了评论。我们的评论谦虚地解释了这个标志性的年度报告传达了如何的清晰信息，这是一种公司不断亚马逊化的故事。互联网发展趋势:它对你、平台和社会意味着什么平台设计工具包团队就年度最重要的报告刊登的评论固然不仅仅是亚马逊，世界上的GAFA(称之为响应性组织）也继续吞噬着经济的更大部分，它通过倾听其生态系统做到这一点
6、,并组织起来以持续运用和组件化来自“为不顺从设计的API”这些公司学会了如何爱上不拟定性:正如迪格南在她的文章中所说，这些都是“精益的、学习型的机器”，具有“对行动的强烈偏好和对风险的容忍,通过频繁的实验和无情的产品迭代得以体现。”这些组织“控制产品和服务,测试它们并提高它们【】它们的老式竞争编辑PowerPoint”专注于内部动态和权力构造而不是价值发明的风险。那么,对于工业时代的既有公司来说，创新和转型的对的途径是什么呢?世界各地的工业既有公司都面临着这些新型公司的竞争:解决oogeF或苹果SIM卡的电信公司，通过PS2推动的欧洲银行,看到其顾客在亚马逊移动设备上购物的零售商,竞争越来越剧
7、烈。作为“AH”（NoAppbleHere,此处不使用）症状的受害者，面临着互联的复杂时代的挑战的公司反而一般沉迷于复杂性，仅仅由于其行业或商业模式就坚信她们可以持续坏利润。这些公司过于复杂，而不能通过响应性组织进行简化。正如海尔的故事所表白的那样，没有哪个行业很难不受平台化和生态系统支持的影响。看看海尔的财务状况当复杂性的价值变成负值,一种被无法做出反映所困扰的社会将仍然和此前同样复杂,直到它忽然变得更简朴的时候，也就是说，直到它崩溃的时候。崩溃只是简化的最后一种措施。复杂商业模式的崩溃,克莱舍基二元性组织的兴起和风险长期以来，作为持续混乱带给公司的挑战的潜在解决方案,组织二元性始终受到赞誉
8、（它也得到了杰出的创新冠军亚历克斯奥斯特沃尔德的赞扬）。我们一般用二元性定义组织执行开发(既有业务核心的)和摸索新也许性的能力。来自文章中引用的论文特别是,科技创新和商业模式创新的结合就像TeliaSon(北欧和波罗的海地区领先的通讯公司)的案例所证明的那样，这篇令人惊奇的论文双重二元性：电信既有公司如何使用商业模式和科技创新成功地应对三大颠覆中杰出的阐释了这一点有时会使公司生成既哺育目前又能成功构建其将来的能力。尽管这个想法很吸引人,我的经验以及某些文献指出，正如上述论文所解释的那样,“一小部分有远见的公司在绩效下降之前就开始了不持续的变革。”这种既有公司中的无法变化一般是由不同的力量导致的
9、。这种无能的力量也许取决于对短期利润(VS突破)的关注、客户导向（S第三方生态系统赋能)、甚至是随着着基于对既有回报的肯定的大多数绩效考核制度的员工鼓励问题。无多次，我在那些没能成功变革的公司里听到过这种不在场证明:“我们的人力资源是破碎的”。因此,大多数既有公司关注她们的工业进程,沉浸在她们过去成功的故事中，直到市场发生变化。尽管二元性也许是一种解决方案，但基于我的个人经验，公司对此常常有一种奇怪行为“一方面,她们忽视创新的需求,并指向她们的复杂业务(“我们是特殊的”),直到忽然之间随着指数级变革转型了她们的行业，并迅速产生了新的商业模式她们将她们的行业遗产视为巨大的人类责任和巨额的技术债务
10、”这一“哦，真糟糕”时刻，这个有压力的现实,固然不会协助真正的变革发生。目前和将来正越来越接近随着技术社会变化的速度越来越快,你的公司也许但愿看到“高速公路”,跨越老式二元性解决方案，并试图找到属于自己的整体转型措施。非捆绑组织中，每个实体(微型公司和赋能平台)都可以与内部以及外部第三方进行交互。这种整体转型将需要基于尽量将组织分解为最小的部分:这些中的某些部分也许正在运营工业流程因此也就比其她的更大、更构造化且更专注于效率。可以在赋能的基本设施和微型公司的交互基本上运营,也许本质上是组织二元性的将来:只是一种更有机的版本。所有这些组织要素都需要嵌入多种趋同的特性：固然涉及商业战略的能力,以及严格的技术能力；“架构”和接口的作用将是将来组织发展的核心。这并不是说“首席执行官张瑞敏被称为首席架构师,而不是战略领导者”。所有这些组织元素都需要开放,以便与更大的生态系统交互,并向第三方公开“接口”。与生态系统的交互无疑将是既有公司发现其将来的重要途径：商业模式的将来也许令人惊讶。作者:尹为鉴
