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1、创造雇员发展的人性化环境 才是留住雇员的方法2005-10-24来源：财富时报 创造雇员发展的人性化环境 才是留住雇员的方法 10月1日，四川长虹北京新闻发布会，万明坚公开承认了自己的现实身份：长虹集团所属的国虹通讯总裁，从而证实了其离开TCL之后，一直以来民间有关万明坚去向问题的猜测。 问题并非如此简单。此次新闻发布会透露的信息显示：当时随着万明坚离职而集体离开的TCL通讯的高层管理团队目前大多加入了长虹高管阵容。 虽然此前媒体对万明坚及其团队离开TCL有褒有贬，而且广泛探测他们的去向，同时万明坚面对民间的追问从未作出过正面回应；TCL针对万明坚此次掌舵国虹通讯也未予公开评价，但是，无论对于
2、万明坚本人还是TCL集团，气氛都显得不那么协调。集体跳槽 屡见不鲜 此前，华裔微软高级副总裁李开复突然跳槽到微软公司主要竞争对手google公司，不仅在业界搞得沸沸扬扬，而且还闹上了法庭。而在李开复之前，微软跳到google的高管及技术骨干就超过100人。 高级雇员集体跳槽近年来已成为雇主们彻骨刺心的疼痛。特别是突然间的集体离职，直接使所在企业没有任何思想的准备的情况下，使生产经营陷入几乎瘫痪和危机四伏状态。 在国内的一些企业中，近几年集体跳槽的事件接连不断地发生。方正助理总裁周险峰带领30名方正PC事业部的精英集体跳槽加盟海信，在业界早引起了各种不同的纷争。与周险峰相对应的是华为的王志骏的跳
3、槽。作为华为的高层，王志骏在华为时可以说要风得风要雨得雨。其突然间的离职并且带着20多名技术高层另起炉灶筹备沪科，不仅涉及到了在职科研成果的知识产权问题，而且同时引起了法律诉讼，最终导致沪科三名高层入狱而陷入经营瘫痪的局面。集体跳槽并不止上述案例。小霸王的段水平离职后创办了步步高电子科技；北京华义动漫网络游戏总经理运营长曲洋，研发部总策划李波的离职；跨国食品业巨头玛氏食品中国北部区域的总经理去了古井集团，中部区域负责人任职沱牌集团高官；以及此前欧来雅市场部高层集体跳槽到了家宜等，都折射出了众多企业因高级雇员集体跳槽引发的管理危机和经营性危机。一个值得关注的事实是：自从牛根生与郑怀俊闹崩、伊利高
4、管集体跳槽蒙牛后，业界的集体跳槽问题日益突出，而且从现实的局面分析，也有愈加频繁和越演越烈之势。另一个值得关注的现象是：雇员集体跳槽离职的企业大多是行业中颇具影响力甚至是行业中引领潮流，呼风唤雨的公司；而离职跳槽后的员工新就的职位也大多与此前的业务有着紧密的关联，甚至干脆就是原来所在公司的强大对手。 还有一个令人们不解的现象是，因员工集体跳槽而遭受重创和打击的公司大多由此一振不蹶，管理和经营限入了艰难的境地。愈演愈烈的高级雇员集体跳槽问题不仅困扰着企业，同时也考验着这些公司的危机管理能力。 集体跳槽 引发管理危机 因集体跳槽引发的管理危机越来越明显。而且其潜在的危机也愈来愈大。此前，本报报道了
5、安徽沙河王集团衰落的典型案例。虽然是多种原因导致了沙河王最终的没落，但深植于沙河王集团内部的管理体制似乎更值得人们深思：100多位高级经营管理人才先后跳槽到众多竞争对手的团队里，不仅使该公司的经营雪上加霜，更为重要的是这些跳槽的员工同时掌握着沙河王的商业机密以及业务资源，并最终打击了沙河王集团决策者及其他员工的信心，使其陷入万劫不复的境地。 万明坚的复出不知长虹集团有什么更为深奥的想法，但是，对于TCL来说，从万明坚决意离开TCL手机事业部那时起，TCL的手机事业就可以说陷入了市场上竞争对手的重重包围。由万明坚倾尽心力打造的TCL手机事业部职业经理人团队，在TCL手机的市场开拓事业中功勋卓著。
6、其在几年间的迅速成长导致TCL整个移动通讯终端产品使行业的竞争格局发生了巨大的变化，颠覆了老五大品牌手机独霸国内市场的格局。这对于整个行业来说都有着跨时代的意义。 但是不知是TCL容不下万明坚和他的伙伴，也不知道万明坚及他的团队是否在营销战略和管理思路上与TCL决策高层有着不同的观点。或者加上其他方面的原因，最终引发了TCL目前手机业务市场大面积失落城池的结局。 相对于沙河王和TCL来说，李开复的简单一跳引发的争议可是更引人瞩目了。作为微软的核心高层之一，高级副总裁职务的李开复跳槽的原因我们不得而知，但是由此给微软特别是给社会带来的振动却并不如此简单了。 近期的美国商业周刊指出：微软的创新观念
7、、官僚主义、福利以及领导层在决策中的沟通都存在问题；而且，包括李开复之前跳槽的100多人到google公司，都说明了google公司的管理思想和成长环境在某些方面或某种程度上讲，目前已经超越了微软，这些都应该引起微软的思考。另一个事例更能说明李开复跳槽的根本原因：9月初麻省理工学院的1500名毕业生在选择就业去向时，有几十家全球著名公司参与的招聘会上，google公司的摊位前排起了长队，而微软公司的摊位却只有为数不多的人光顾。这是商业周刊等著名媒体质疑微软的根本原因。由各种原因诱发的高级雇员集体跳槽问题已成为众多雇主的心头之痛。而由此引发的各种危机正在发力，将影响越来越多的企业。但是，人力资源
8、作为企业最优质的资本资源，已经引发了雇主间的高级专业人才争夺大战。而近年来，雇主们开出的越来越高的价码以及越来越多的猎头公司的应运而生，无疑是最有力的证明。集体跳槽 逼迫雇主换位思考近年来，不仅高级雇员集体跳槽的事件发生的越来越频繁，而且跳槽的雇员的职位也越来越高，有些人本身就已属于原来所服务的雇主的核心决策层人员。由此所引发的一系列事实已经引起了众多有识之士的广泛关注。但是，一个值得注意的现象是，社会舆论传播这些信息的同时，在很大程度上把高级雇员集体跳槽的原因归结为这些跳槽雇员与原所在公司的核心领导的个人关系方面。万明坚与TCL的舆论对垒以及周险峰团队与方正等，媒体几乎是有意无意地发出了一致
9、的声音。“不管是周险峰的团队集体奔向海信，还是万明坚的团队聚向长虹，拟或是欧莱雅的高级经理层集体跳槽丁家宜，应该说都无可非议。”金山软件公司CEO雷军认为：如果微软适宜于李开复的发展；如果TCL适宜于万明坚的理想的实现；如果方正适宜于周险峰的生存或者施展才能；如果前述跳槽的员工都有成就感、优越感、荣誉感以及足以发挥他们才智的空间，谁都不会轻易跳槽。雷军在接受采访时告诉本报记者：作为这些雇员的衣食父母，雇主，特别是雇主的核心决策者应该分析究竟是员工出了问题还是公司本身就存在问题。不能把所有的责任都推到这些跳槽的雇员身上，因为在法律框架内，他们都是相对自由的。“一个雇主连他的雇员都留不住，这一事实
10、就已证明雇主本身已出了问题。”雷军说：“而高级雇员的集体跳槽更证明你的管理出了大问题，决策水平打了很大的折扣。”“最为关键的是，我们必须了解雇员们需要什么？怎样合理地满足他们的要求？以及如何使他们长期留下来并安心地工作着。”南大商学院的一位教授在谈到上述问题时同时指出：这些问题的出现，归根结底是企业文化的先进性也即企业的管理文明问题。“一个让员工缺乏成就感、归宿感、优越感，特别是荣誉感的企业或者雇主，根本谈不上管理文明，也就不可能留得住员工！”比亚迪懂事局主席王传福告诉本报：一个让员工感觉没有发展潜力的企业，首先就动摇了这个团队的核心凝聚力和让他们安心工作的基本条件。“不管他们跳槽前、跳槽时、
11、跳槽后对原来的雇主抱什么样的心态，这一点并不重要。重要的是雇主必须站在雇员的位置上时时换位思考，彻底改变传统的思维模式，以应对越来越趋于成熟的人才市场的流转机制。”说明白了，创造让雇员发展更为宽松和谐的人性化环境，才是留住雇员的最根本的方法。 激励机制与留住人才2006-11-29来源：中国管理传播网 作者：周常利激励机制与留住人才 项目部：周常利二十一世纪是人才的时代。抓住机遇，调动资源进行运作，可以创造一时的最大化效益，但是从一个企业的长远稳定发展的角度来看，只有一个成熟的员工队伍才是企业生存的保障。能不能发现人才，留住人才，任用人才，制定出一整套完整有效的用人机制是判断一个企业是否有光明
12、前景的标准。而能否留住人才，发挥每个人的潜力，关键在于企业内部有效的激励机制的建立和运作。成功的激励机制能激励员工努力工作，充分发挥自身的潜能；失败的激励机制将会使员工丧失工作积极性，甚至造成人才流失。有这样一个例子：A君大学毕业后进入了一家中外合资公司做销售工作。他很满意这份工作，因为工资高，还是固定的，不用担心未受过专门训练的自己比不过别人。若拿佣金，比人少得太多就会丢面子。这样倒好，没有压力，可以好好过一阵清闲日子了。刚上班的头两年，A君的工作平平淡淡，销售成绩一般.随着年龄增长,孩子出生,家庭经济压力的增大,他有了一种成就事业的紧迫感.他努力工作改变现状.随着对业务的熟悉和与客户关系的
13、加强，销售额也渐渐上升了,他渐渐感到工作的得心应手。到了第三年年底他已列入全公司几十名销售员中前列。对下一年，他很有信心，自己当属推销员中的冠军了。不过该公司的政策，是不公布每人的销售额，也不鼓励互相比较。去年，A君干得特别出色。尽管定额比前年提高了25%，到了九月初他就完成了这个定额。根据他的观察，同事中间还没有人完成定额。今年，公司又把他的定额提高了25%，他仍是一路领先，比预计干得还好。他根据经验估计，九月前他准能完成自己的定额。可是他觉得自己的心情并不舒畅。自己拼死干活，工资却没有比以前多多少，也没有得到公司的表扬。他听说本市另两家中外合资化妆品制造企业都搞销售竞赛和有奖活动，业绩优秀
14、者可以拿到高额的佣金。其中一家是总经理亲自请最佳推销员到大酒店吃一顿饭；而且还有内部通讯小报，公告每人的销售业绩，还评选季度、年度最佳销售员。而最令他烦恼的事，是自己在公司呆了这么长时间,一直没有得到提升,同时进公司的同事也大多保持现状,只有与总经理关系最好的一位同事平步青云.几年中已经有好几位同事辞职他就了.他感到在公司的前景特别暗淡。想到自己公司这套做法，他就特别恼火。其实一开头他并不关心表扬什么的，现在却重视起来了。不仅如此，他开始觉得公司对推销员实行固定工资制是不公平的，一家合资企业怎么也搞大锅饭？应该按劳付酬。不久前，他主动去找了公司经理，谈了他的想法，建议改行佣金制，至少按成绩给奖
15、金制。不料经理说这是既定政策，拒绝了他的建议。没过几天，令公司领导吃惊的是，A君辞职而去，到另一家公司了。在这个案例中，A君的辞职就是因为公司激励机制不当所致，该公司的用人机制显然有问题：1. 首先，公司没有形成一套有效的绩效考核体系。A君从入职开始一直到离职前的几年时间里,在公司中的待遇基本上处于一成不变的状态,这种状态导致他入职时满足于相对的高薪,缺乏进取的动力和压力,成长后所取得的成绩又不被认可和激励,从而失去进一步进取的推动力,最后离开公司。这就是因为公司没有建立起与薪酬、提升挂钩的有效绩效考核制度。2. 其次，公司的薪资体系缺乏激励作用。销售是一种很具挑战性的职业，为了成功地达到销售目的，销售人员要付出很多的心血，同时销售职业也是多变的，能力和付出的不同，其取得的业绩可以说是天壤之别，采用固定工资制显然不能体现分配公平性，无法达到激励效果。3. 第三，公司缺乏对员工的职业规划。员工的提升全凭上级的主观臆断，没有相应的合理提升机制，这导致人才任用的不合理现象发生，使真正有用的人才得不到重用。基于上述原因，可以说A君的离职是必然的，而且如果公司不汲取前车之鉴的话，还会有B君、C君、D君的相继离去由此可见，在企业里建立健全一套有效的激励机制并合理运用，是保证企业正确任用人才，留住人才的关键。按量化管理思想的要求，建立激励机制要遵循严格规范的原则，制定
