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1、开封大学土木建筑工程学院建筑工程管理专业毕业论文目 录论文摘要 3一引言 4二、成本管理中存在的问题 4（一）、对工程成本管理人士上的误区 5（二）、缺乏完善的责任权利相结合的奖励制度5（三）、成本核算体制不适应市场经济的需要5（四）、忽视事前控制，缺乏成本计划5（五）、项目承包方式不科学承包基数不准确6（六）、对项目经理缺乏有效的激励制度6（七）、全员经济意识差，工地材料浪费大6（八）、项目经理的约束机制不完善6（九）、控制成本缺乏长期性和战略性7二、加强工程项目成本管理的几点建议 7（一）、树立新的成本管理理念 8（二）、建立健全责任权利相结合的目标责任成本管理体制8（三）、实行工程成本管
2、理和全员成本管理8（四）、加强成本管理意识，实行全员项目成本控制10（五）、引进激励机制，制定科学承包方式10（六）、完善项目经理部的规章制度，实现成本控制目标11（七）、降低采购成本12（八）、加强材料费的控制13（九）、完善合同管理14（十）、竣工时做好决算管理14三、总结 15参考文献论 文 摘 要 工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对工程项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动，以达到强化经营管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，实现目标利润，创造良好经济效益的目的的过程。由此可见，加强工程项目成本管
3、理是施工企业积蓄财力，增强企业竞争力的必由之路。当前我国施工企业在工程项目成本管理方面，存在着制度不完善，管理水平不高等问题，造成成本支出大，效益低下的不良局面,对此必须要有一些解决方案。关键词：成本管理 经济效益 企业竞争 存在问题 解决方案2浅析建筑工程成本管理常见问题及解决方案冯其胜（开封大学 建筑工程管理专业）一、引言近年来 ,随着施工企业产值规模的年年上升，产值利润率却大幅度下降 ,导致这种高产值低效益现象的原因固然委多 ,其中最重要的就是企业竞争能力和自我发展能力下降。施工企业加强成本管理 ,努力降低成本费用支出已成为其增强竞争实力和提高经济效益的重要措施。在市场竞争日益激烈的情况
4、下，施工企业要保持企业的持续稳定发展，只有在扩大经营规模的基础上，狠抓成本管理工作，。工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，强化经营管理、完善成本管理制度、提高成本核算水平、降低工程成本、实现目标利润、创造良好经济效益的的过程。随着市场经济的发展，在工程项目实施过程中从投标到项目的施工组织、资产结构、资金运用和经营管理等方面都发生了一系列变化，给成本管理带来了许多新的问题，所以过去的成本管理模式已难以适应。因此新的管理模式需要企业财务部门与经营、计划、施工生产、物资、设备等部门紧密配合。工程目标成本的管理范围主要有土地成本、财务费用、管理费用、营销费用等包含在内，还包括前期
5、场地平整、地基及基础工程费、主体建安工程费、园区配套工程费等。此文根据本人对工程项目管理的认识和工作的经验分析，从分析施工企业成本管理中存在的问题入手，简浅的论述工程项目管理成本控制的方法。二、成本管理中存在的问题目前建筑施工项目成本管理中存在的问题在各种各样的建筑施工工程中,施工企业在编制项目预算时基本都有较为周密的工程施工成本,对各环节所发生的费用也非常注重施工项目缓解的成本控制,但仍存在很多表面的或潜在的成本不确定问题,具体表现在：(一)对工程成本管理认识上的误区工程成本管理是一个全员全过程的管理,目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。成本管理的主体是施工组织和直接生产人员,而不是
6、财务会计人员。长期以来,有些企业的经理一提到成本管理就想到这是财务部门管的事情,有些工程项目经理简单地将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员。其结果是技术人员只负责技术和工程质量,工程组织人员只负责施工生产和工程进度,材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作。这表面上看起来分工明确、职责清晰,各司其职,唯独没有了成本管理责任。生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备,必然会导致窝工现象发生而浪费人工费;技术人员现场数据不精确,必然会导致材料二次倒运费的增加;而为了保证工程质量,采用可行但不经济的技术措施,必然也会使成本增大。由此可见,财务人员是成本管理的组织者,而不是成本
7、管理的主体,不走出这个认识上的误区,就不可能搞好工程成本管理。(二)缺乏完善的责任权利相结合的奖励机制目前有些施工企业因为各部门岗位责权利不相对应,以致出现了干多干少一个样,干好干坏一个样的局面,即使兑现了也是受奖的不公,受罚的不服。特别是有些国有施工企业长期受大锅饭思想的影响,对本该受重奖的人员,意思一下就算了;对本该受处罚的人员,碍于情面批评一下了事。这种只安排工作而不考核其工作效果,或者只奖不罚、奖罚不到位的做法,不仅会严重挫伤有关人员的积极性,而且会给今后的成本管理工作带来不可估量的损失,因为职工所关心的,就是企业的责任权利相结合原则是否有力度。(三)成本核算体制不适应市场经济的需要传
8、统的施工企业成本管理,主要是根据财务部门的决算报告,这种核算体制经常因业务人员提出报告的时效性滞后而无法发挥成本管理的作用。由于缺乏成本管理中的事前预测和过程控制,只能靠制度被动地“卡”。一旦反映在财务帐面上成本失控,已是既成事实,无可挽回。这种管理模式,与现代企业管理的要求相差甚远。（四）、忽视事前控制,缺乏成本计划一些国有施工企业不重视事前控制,获得工程项目后,没有对工程项目进行全面科学的预测,欠缺考虑成本低、效益好的最佳成本方案。有的企业对工程项目连成本计划都没有编制,施工中存在盲目耗费。因缺乏成本计划,使得项目部管理人员不清楚各分项的成本控制目标,因而在施工过程中也不未采取有力措施对成
9、本进行控制,所支出的费用是否需要、合理、真实,财务部门根本无法确认,亦无法监控,往往是项目经理说了算,财务只是机械地反映和归集,最终很容易导致项目成本失控。（五）、项目承包方式不科学,承包基数不准确不少国有施工企业以收取管理费的方式来管理工程项目,即按承接工程合同价款的一定比例收取管理费后,余下部分作为项目部的承包基数。这样做虽然简单易操作,但实际上未必能确保管理费的上缴,因不同的工程项目,它的施工方案、施工条件、投标策略、投标价格等诸多影响成本的因素不同,所以上交管理费的能力也不一样。有的企业每收到业主一笔工程款扣除管理费后再拨付给项目部,这样虽能确保管理费的收取,却难以保证工程进度。有的企
10、业由项目部直接向业主收取工程款,但到工程结束后,上交管理费的承诺却是形同虚设。综上所述,不科学的承包方式,不准确的承包基数,很不利于控制成本。 （六）、对项目经理缺乏有效的激励机制一些国有施工企业,对项目部采取简单的收取管理费方式,或签订项目承包合同,但奖罚不明确,可操作性不强,特别对项目经理并未有有效的激励机制,工程项目的绩效与项目经理个人的报酬未挂钩,干得好与不好,对项目经理的经济利益影响不大,项目部吃大锅饭,未能最大限度地激发项目经理控制成本的热情和责任感,所以项目经理往往只注重工程质量和工期,忽略了对工程成本的管理。项目管理者联盟（七）、全员经济意识差,工地材料浪费大由于许多国有施工企
11、业对项目未落实项目成本责任制,更未将责任成本分解落实到各个班组、各个岗位,施工人员的收入分配只同产量挂钩,没有成本指标,所以导致项目部的施工人员往往只追求产量,不注重成本投入的控制,不注意对材料的管理和合理用料,工地材料失窃现象时有发生,浪费现象随处可见,材料作废料、边角料卖掉的行为亦屡见不鲜,工程材料成本无法得到有效控制。工程完工后的周转材料和剩余材料未及时做好验收转库手续,工地的临设、办公用具未充分二次或多次利用,相应增大了成本。（八）、项目经理部的约束机制不完善 一些国有施工企业实行项目经理全权负责制,材料采购、工程分包等都由其说了算,权力过大,缺少必要的约束,容易造成少数人利用手中权力
12、为个人牟取私利,创造灰色收入,结果是肥了个人,亏了企业。有些项目部虽有设置工程部、材料部等职能部门,但在材料采购和工程分包方面没有建立完善的约束机制。采购材料未做到货比三家,甚至有些采购人员为了捞取回扣获得不正当收入,高价购进伪劣商品,给企业造成不必要的损失和增大了不应有的支出。特别在工程分包方面没有做到公开招标,存在暗箱操作。这些都不利于加强项目成本的管理。 （九）控制成本缺乏长期性和战略性 1、重结果，轻监控成本控制战略既应重视过程监控，也应要重视结果，因为结果是过程监控的最终体现，两者不可有所偏倚。但是，目前我国大多数建筑施工企业只是重视最终的成本控制目标是否达到，轻视甚至根本不考虑控制
13、过程如何实施，如何对其进行有效监控。如果没有过程监控，项目整个施工过程中得到的有益经验就不能得到有效的总结和推广，项目执行过程中出现的问题及其解决办法也得不到很好的总结和吸收，这样的做法对以后的成本控制管理根本没有任何作用。 2、重制定，轻执行建筑类企业一般都比较重视成本控制战略的制定，这一方面是为了满足企业管理程序与形式的要求，另一方面成本费用控制战略对费用的控制也确实有一定程度的指导作用。但是，成本控制战略重在执行，优秀的成本控制战略如果不能得到切实有效的实施，也只是一纸空文。 3、成本控制方法不科学合理在传统的项目成本控制中存在着一种现象十分严重，即经济分析与技术分析脱节。长期以来，投标
14、报价没有把组织设计考虑进去，并且不重视不同技术方案的技术经济评估，不考虑施工方案，因此使项目成本管理失掉了技术支撑。同时，在传统的成本管理模式中，在制定项目报价时，都是依据政府提供的各种取费系数和市场价格来计算，但是政府提高的各种取费系数是否准确，是否需要调整报价人员并不关心，因此使报价往往忽略市场因素，缺乏竞争力，在竞争激烈的市场经济环境下这种模式必然被淘汰。 三、加强工程项目成本管理的几点建议针对以上工程项目成本管理中存在的主要问题,必须采取有效措施,以促进项目成本管理工作的完善,降低项目成本,提高国有施工企业的经济效益,增强市场竞争力。(一)、树立新的成本管理理念要树立效益第一的观念。必须解放思想，转变观念，树立“低成本，高质量，高效益”的市场竞争观念。要树立以优取胜，以精品工程占领市场的观念。要把建筑产品的工程规模、科技含量、内在质量、外在观感度作为创造精品工程的基础，变为
