利丰贸易

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1、复旦大学EMBA教学案例利丰贸易：利用信息技术构建供应链管理思考或讨论题：1、 你如何评价利丰贸易目前的成功？其目前供应链管理模式的威胁和风险在哪里？2、 利丰贸易供应链管理成功源自哪些重要的能力和战略措施？3、 信息系统在利丰贸易供应链管理中取到哪些作用？4、 利丰的核心竞争力有哪些？逐个分析信息技术如何产生或支撑这些核心竞争力。利丰贸易：利用信息技术构建供应链管理 本案例改编自利丰研究中心编著的供应链管理：香港利丰集团的实践（第二版）一书，部分最新的数据来自利丰公司的网站。本材料仅供复旦大学EMBA课堂讨论用。 利丰集团（Li & Fung）是一家以香港为基地的大型跨国商贸集团，经营出口贸

2、易、经销批发和零售三大业务，其中，利丰有限公司（LI & FUNG LIMITECD, 上市股票编号0494）经营出口贸易业务，是全球最具规模的供应链管理企业之一；利和经销（上市股票编号2387）经营经销批发业务，为亚太地区客户提供全方位配套服务，包括物流及品牌推广等；利丰零售包括上市公司利亚零售有限公司（上市股票编号8052）及其它私营业务：玩具反斗城、Branded Lifestyle 及利邦优先公司。利丰集团的发展经验和模式一直来备受关注，尤其是从传统的华资贸易商转型为运用供应链管理概念来统筹生产和流通的模式。本文内容主要关注利丰有限公司（以下简称利丰贸易）的出口贸易业务模式及其信息系统

3、的应用。一、 利丰贸易历史背景利丰于1906年在广州成立，是当时中国首家从事对外贸易的华资公司，打破了当时外国洋行对中国对外贸易的垄断。1937年利丰有限公司在香港成立。20世纪70年代，利丰业务的经营和管理传至冯氏家族的第三代，即冯国经博士和冯国纶博士。2007年，利丰集团三大核心业务网络遍布全球40多个经济体，聘用员工超过25000名，年营业额超过135亿美元。利丰集团以客户需求为中心，提供有效率的产品供应，以达到“为世界各地企业和消费者提供合适、合时和合价的消费产品”的目标。利丰集团从20世纪90年代中期开始进行了数项成功的并购活动，包括1995年收购老牌英资贸易企业英之杰公司旗下的采购

4、出口业务（天祥洋行）；1998年收购英之杰公司在亚太区的欧美快流消费品及医疗产品的经销业务及相关的物流与生产业务；1999年收购太古集团旗下的两家出口贸易公司：太古贸易有限公司及金巴莉有限公司；2000年收购香港从事采购出口的Colby集团；2002年收购香港出口商Janco公司。1992年利丰集团旗下的经营出口贸易业务的利丰有限公司在香港交易所上市。2001年利丰集团属下经营OK便利店控股公司利亚集团重组并分拆了它的经销业务，把利和经销在香港交易所上市。至2006年底，利丰集团成功进行了30多项收购业务，令集团业务迅速增长。 利丰贸易是集团中历史最悠久和最重要的部分，从事消费产品的出口，以美

5、国、欧洲和日本为主要出口市场，采购基地主要集中在亚洲。采购出口类别以软产品（如成衣）为主，占总营业额的80%，其余20%的营业额来自硬产品的采购，包括时尚饰品、家具、礼品、手工艺品、宣传商品、玩具、运动及旅行用品等一系列产品。利丰贸易不仅为客户和供应商提供中介服务，还为欧美等客户提供整个出口贸易供应链内各种增值的多元化服务组合，包括市场调研、产品设计与开发、原材料采购、工厂选择、生产安排及管理、质量监控、出口批文的办理、装货付运季融资等，帮助客户降低采购成本，缩短交货时间，提高产品附加值。利丰贸易收取每份订单金额6%12%的佣金。利丰贸易并没有自设工厂，而是通过协调10000多家产品优质和具成

6、本效益的供应商进行生产，满足客户对产品品质和交货时间的严格要求。利丰贸易在40多个经济体设有80个采购办事处，聘有12000多名员工。虽然近年来面对美元贬值、油价飙升等不利环境，但利丰贸易业务的营业额和盈利仍然持续增长，2006年营业额为89亿美元，2007年为118亿美元。2007年利丰贸易约48%的采购在中国内地进行，出口市场则以美国为主，占65%，欧洲占26%。作为一家跨国经营的商贸集团，利丰贸易除拥有庞大的国际网络外，公司治理及透明度亦得到广泛的认可。在以往数年里，利丰贸易获得了多个权威机构的认可，见附录一。利丰贸易公司的组织架构图如附录2所示。利丰贸易的管理人员认为，公司的成功是因为

7、其组织架构能够吸引人才，尤其是鼓励员工利用公司庞大的采购网络为客户提供出色的服务。利丰贸易划分为许多家独立的事业部，每个事业部只专注于一种产品的采购，并只为一个或几个客户提供服务。员工的年终分红与其所在的事业部的业绩表现挂钩。同时，公司也提供贸易以外的支持服务，如会计、信息系统支持、人事和设备管理等。总之，利丰贸易让各事业部享有充分的自由，使其能够专注于客户服务，而自身则集中对财政进行控制与管理。二、 利丰贸易的业务模式 1906-2002年间， 利丰贸易的业务角色经历了从简单的采购代理到全球性的供应链管理者的转变。在此过程中，利丰贸易为客户提供的增值服务日益增加，其创造的附加值也不断增长。

8、1、采购代理 利丰贸易初成立的时候，它只是充当客户和供应商之间的交易中介人角色一由干其员工懂英文，利丰贸易成为客户与供应商之间沟通的桥梁。之后，利丰贸易逐渐把简单的采购代理扩展业务。2、采购公司 该阶段，利丰贸易扮演一家采购公司即地区性的货源代理商的角色，通过在亚洲的不同地区，如中国内地、中国台湾、韩国和新加坡开设办事处来拓展业务。利丰贸易承诺为客户采购优质的产品，并为客户选择合适的供应商。利丰贸易希望与供应商达成长期和双羸的合作关系。在选择一个新的供应商之前，利丰贸易会对工厂迸行实地考察与评估，包括检测供应商的生产设施，查看其是否承担社会责任和是否遵循当地劳工法规等。利丰贸易还会与供应商的管

9、理层和部分工人交谈，并查阅供应商的员工薪酬记录和工作合同等文件。当发现供应商存在违背社会责任的情况时，利丰贸易会与供应商讨论纠正的措施。利丰贸易在进行考察评估之前，会寄给供应商一份工厂检查列表，让工厂了解检查的内容。 它还会寄去一份工厂资料问卷让供应商事先填写并寄回给利丰贸易，这样做的主要目的是为了了解供应商的质量监控系统、管理能力、遵守当地法规尤其是劳工法规的情况、工人的薪酬水平和尤其是劳工法规的情况、工人的薪酬水平和工作时间、厂房的安全措施和环境保护等事项。 并且，利丰贸易还会寄给供应商一份工厂自我评估表格，让供应商先进行自我评估。 利丰贸易的优势除了体现在对各个地区供应商的了解意外，还体

10、现在对纺织品和配额等事项的了解上。例如，利丰贸易知道亚太主要地区中纺织品的配额已经用完，需要从哪些地区购买此产品的配额。又如，在制造一款毛绒玩具时，利丰贸易知道韩国的布料品质较优且价格便宜，而中国内地的棉花则比较便宜。3、无边界生产 该阶段，利丰贸易从采购公司向前迈进了一步，成为无边界生产的计划管理者与实施者。利丰贸易客户给予利丰贸易一个初步的产品概念，如产品的外形、颜色和质量方面的要求等，再由利丰贸易为客户制定一个完整的生产计划。根据客户设计师提出的草案，利丰贸易会进行市场调查，采购合适的布料及配件，并根据产品构思制造样品。在客户对样品作出肯定后，利丰贸易会为下个季节的产品提出一个完整的生产

11、计划。 并且，利丰贸易会对工厂的生产进行规划和控制，以确保质量和及时交付。 在无边界的生产模式下，利丰贸易在香港从事如设计和质量控制等高附加值的业务，而把附加值较低的业务分配到其他最可能的地方进行生产，使产品实现真正的全球化。正如利丰集团主席冯国经先生说道:“利丰贸易并不寻求哪个国家可以生产最好的产品，相反，利丰贸易对价值链(生产过程)进行分解，然后对每一步进行优化，并在全球范围内进行生产。”以生产一个毛绒玩具为例，利丰贸易综合价格和质量等各方面因素，从韩国购买毛绒玩具的外层布料，从中国内地购买毛绒玩具的填塞料。在所有的生产原材料采购完毕后，整个毛绒玩具的制造在劳动力成本比较低的我国青岛进行。

12、利丰贸易进行最优化的配置，在不同地区采购和生产。 这种业务模式实际上是一种价值增值的新方式。 4.虚拟生产模式 在推行无边界生产的计划与管理的基础上，利丰贸易业务又向前迈进了一步，发展出虚拟生产模式。在虚拟生产模式中，利丰贸易直接充当客户供应商的角色，直接与客户签订采购合同。在采购代理的业务中，利丰贸易是以一个中介人的角色代表境外买家与供应商接触，并管理采购和生产业务。而在虚拟生产模式下，利丰贸易是客户直接的供应商，直接和境外买家签订合同，以供应买家需要的产品。利丰贸易依旧没有工厂，生产任务以外包的形式交给工厂进行，它负责统筹并密切参与整个生产流程，从事一切从产品设计、采购、生产管理与控制、物

13、流与航运到其他支持性的工作。5、整体供应链管理 虚拟生产企业实际上已经是某个产品全面的供应链管理者。在虚拟生产模式的基础上，为了使整条供应链的运作更加合理与顺畅，利丰贸易继续开发更全面的供应链服务。除了负责一系列以产品为中心的工作，包括市场调查、产品设计与开发、原材料采购、选择供应商和生产监控以外，利丰贸易还兼管一系列进出口清关手续和当地物流安排，包括办理进出口文件、办理清关手续、安排出口运输和当地运输等。另外，利丰贸易对有潜质的原材料供应商、工厂、批发商/进口商和零售商等在供应商中占据关键为指导的企业进行融资，使供应链上供求双方的各个节点企业能够以最佳状态运作。在整体供应链的规划上，利丰贸易

14、会对整条供应链进行分解，对每个环节进行分析与计划，力求不断优化供应链的运作。简单归纳，利丰贸易供应链管理的内容主要是为境外买家采购合适的产品并缩短交付周期。利丰贸易供应链的原动力来自各户的订单，根据客户的需求，利丰贸易为每一份订单都创造一条最有效益的供应链，为客户提供具有成本竞争力的产品。 正如冯国经博士在接受哈佛商业评论的采访时所描述的：比如说，我们获得了来自欧洲一个零售商的10 000 件成衣的订单，这不仅仅是一项简单的、需要我们在韩国（或印度尼西亚）的分支机构直接采购韩国（或印度尼西亚）货品的业务。可能的做法是：我们从韩国买纱并运往中国台湾地区进行纺织和染色；同时，由于日本的拉链和纽扣是

15、最好的，而大部分都是在中国内地生产的，因此，我们会到YKK 旧本的一家大型拉链厂商）在中国内地的工厂订购拉链；之后再把纱和拉链等运到泰国进行生产。考虑到配额和劳动力的问题，我们认为，在泰国生产是最好的。又由于客户要求迅速交货，因此我们会使用泰国的5 家工厂同时进行生产。这样，我们便能有效地为该客户度身定制一条价值链，尽可能满足该客户的需要。在收到订单的5 个星期后，10000 件衣服就放在欧洲客户的货架上，它们看起来像是从同一家工厂生产出来的（例如，它们的颜色完全相同）。可以想像当中的物流及各工序的协作是如何的完善。这不仅是一种高增值、真正能做到全球化的产品，而且是前所未有的。该产品的卷标上或

16、许会写上“泰国制造”，但却不完全是泰国的产品。我们分解整个生产过程，并为每个步骤寻求最佳的解决方案。我们并不寻求哪一个国家可以生产出最好的产品，而是对价值链（生产过程）进行分解，然后对每一个步骤进行优化，并在全球范围内进行生产。在关于如何来缩短采购时间和降低成本时，冯国经博士的解释：现在，我们只知道The Limited 公司向我们订购口10 000 件衣服，但我们还不知道它需要何种款式或颜色。该公司在交货日期的5 周前会告诉我们具体的要求。由于我们与供货商之间建立了互相信任的合作关系，供应纱的厂商可以为我们保留未经染色的纱，我们还需要向负责纺织和染色的工厂作出订货的承诺，使它们为我们的订单预备生产能力。在交货日期的5 周前，我们再告诉它们所需的颜色。然后，我们会向厂商说相同的话：“现在，我们还不知道需要何种款式的服装。但是，在某个时候，我们会把经过纺织和染色的纱和布一起交给你