企业信息化规划方案

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1、企业信息化规划方案企业信息化作为推动和实现企业体制创新、技术创新、 管理创新，增强企业核心竞争力的重要手和必由之路，已为 我国许多企业特别是大企业普遍认同，并成为他们的战略选 择。在各级政府的指导和支持下，我国一批国家重点企业和 地方骨干企业的信息化建立工程已经或即将启动。但是，由于企业信息化是一项相当艰巨复杂的系统工程， 对许多中国企业来说仍然是全新的课题，无论在规划还是在 建立信息化过程中，都存在很多疑虑和困惑。而一些 it 业、咨询公司出于纯商业目的和竞争的需要，自觉、不自觉 地误导企业，又进一步模糊了企业对信息化技术、应用及其 效果的认识，使他们对终究如何规划和建立本企业的信息化 更加

2、茫然，或仓促上马招致失败，或迟疑不决贻误良机。因 此，对一批已经完成信息化战略抉择的用户企业来说，其当 务之急是，在策略、战术上，借助外部的客观、中立、第三 方的信息化咨询机构的知识、经历和力量，切实把握和解决 好信息化规划和建立过程中的一些带有规律性、普遍性和策 略性的问题，以确保其信息化建立顺利进展并取得成功。本文从企业信息化工程规划和建立的实际流程、需求出发， 从如何为用户企业提供客观、中立、第三方的咨询效劳的角 度提出企业信息化四个阶段的八个策略问题与大家讨论，供 企业参考。一是企业定位策略尽管在企业制度、管理模式、技术工艺、行业属性、开展 阶段、经营规模等方面具有共性的企业，可以相互

3、借鉴信息 化建立的经历教训，但是，从来不存在完全一样的企业，因 此也就没有可以完全照抄照搬的企业信息化模式。在规划和 建立信息化之前，企业高层决策机构首先应当借助外部的第 三方信息化咨询机构，从经营战略、体制、技术、管理、企 业文化、人力资源、行业境和竞争地位等方面，对企业进展 全面地自我诊断和准确定位甚至重新定位，在此根底上确定 本企业信息化建立的关键需求、方针、范围、阶段、力度和 深度，才能既不脱离企业自身特点、根底和条件，又能很好 地服从效劳于企业未来经营开展和增强核心竞争力的需要。二是时机选择策略什么时候启动本企业的信息化建立，从战略上讲当然是时不待我，但从战术上看，并非所有的企业都适

4、合“现在就 上马信息化工程。时机的选择关系到工程的成败。竞争的压 力、信息技术的飞速开展、 与供给商的供给链和价值链关系、 快速响应市场变化和客户个性化需求的需要等等，构成信息 化的拉力和动力。而企业在体制、管理、观念、人员 it 素 质、资金预算等方面缺乏准备或准备不充分都会成为信息化 的阻力，推迟信息化启动的时间。企业应当在第三方咨询参 谋的帮助下，全面、客观地分析这两方面因素的消长变化， 蓄积动力，克制阻力，积极地、有方案地准备信息化实施所 需的条件，并由此确定启动信息化建立的最正确时机。三是全员培训策略信息化工程启动前，借助第三方咨询机构，对上至董事长、 总经理，下至普通员工就信息化意

5、义、必要性、根本知识技 能、预期效果等进展全员培训，不同于软件和解决方案提供 商、实施商对系统和终端用户进展的应用操作技能的培训。 它不仅有助于尽快形成全体员工对信息化建立总体思路、步 骤等的共识，明确自己所应担当的角色和发挥的作用，增强 员工参与度和积极性、创造性，减少障碍，克制阻力，提高 工程成功率；而且更重要的是，它有助于“擦亮用户的眼 睛，培养和提高企业管理层特别高层决策者对信息技术、 软件和解决方案提供商的认识和判断力，以便正确地选择适用的技术、解决方案及其供给商、实施商，降低选型风险， 防止决策失误。四是招标选型策略国内外软件厂商特别是 erp 厂商参差不齐，鱼龙混杂。为 确保正确

6、选型，企业应当在第三方咨询参谋机构的帮助和组 织下，根据企业信息化建立统一规划的要求和不同阶段、不 同应用系统的工程内容，编制标书，面向国内外 it 企业进 展广泛招标，这是工程成功与否的关键所在。以上是企业在信息化工程准备阶段应当注意把握和解决好 的四个策略问题。通过该阶段四个策略的运用，企业在外部 引入的第三方咨询参谋的帮助下， 完成自我诊断、 时机选择、 全员培训和选型招标，形成适合本企业开展需要的、在某种 程度上说也是独一无二的信息化建立 ?工程建议书 ?、 ?可行 性研究报告 ?和 ?整体规划 ?等前期工作成果。五是实施监理策略在完成选型后，供给商、实施商进入企业，信息化工程进 入实

7、施监理阶段。企业作为甲方，供给商和或其实施商作为乙方一个或多个 ，需要由第三方作为监理方来沟通 和协调双方的关系，以确保工程能够按照规划内容、进度要 求顺利进展和设计功能的全面如期实现。在工程实施监理阶 段，监理方应依据有关监理的法律法规， 对工程进度、 质量、 投资等进展全程、 全面的监理并提供甲、 乙双方共同确认的 ? 监理报告 ?。六是验收评估策略工程实施完毕，进入验收评估阶段。由于企业信息化工程 的复杂性，在没有引入第三方的情况下，甲、乙双方常常在 工程是否可以完毕、何时验收以及依据什么标准验收等方面 产生分歧，相持不下。第三方咨询机构，按照信息化规划、 甲乙双方签订的合同以及一套各方

8、公认的信息化工程评估 体系，站在中立的地位，对工程进展全面验收评估，形成 ? 评估报告 ?并提交双方确认，对确保工程成功和双方的利益 都是十分必要和有利的。七是维护扩展策略验收评估完毕后，信息化工程进入维护、管理与扩展阶段。 对于 it 企业而言，工程竣工意味着用户买单，自己走人。但对用户企业而言，工程竣工，一切才刚刚开场。因为，系 统建成正如生产线竣工，应用和投产才是目的。此阶段，企 业与第三方咨询机构可以建立长期的战略合作关系。第三方 咨询机构可以帮助企业进展阶段性信息化工程完成后的维 护、管理与升级工作，紧紧围绕用户应用系统升级、扩展的 要求，跟踪研究信息技术及其应用的开展趋势，继续为用

9、户 企业提供富有前瞻性、战略性和针对性的效劳。同时，帮助 用户企业建立 it 供给商信用记录数据库及其根据用户系统 维护、扩展需要作出快速响应、 提供后续效劳与支持的机制八是行业专家参与策略这一组织策略贯穿上述四个阶段。在处于起步阶段的信息 化咨询市场， it 厂商、 咨询公司尚未培养出“资深的行业 参谋，往往难以就工程规划、实施与用户的业务、管理部门 进展深入的、实质性的交流，不可能为用户提供贴近其所在 行业特点的专业、优质效劳。第三方咨询机构要确保企业信 息化成功，必须吸收真正行业专家参与用户信息化工程，用 户企业和 it 企业也有理由要求其组建有用户所在行业的真 正行业专家参与的专家团队

10、，针对上述各个阶段工作的需要 协同工作，为用户提供参谋效劳，协调甲乙双方的关系。只 有这样， it 咨询与管理咨询的结合才不是简单相加而是有机融合，具有相乘、倍增效应，工程的成功率才会大大提高。以上八个策略，论述了处于不同企业信息化阶段的关键成功要素，这些策略遵循的好坏，往往直接关系到企业信息化工程的成败。企业信息化规划方案二随着经济全球化的进一步加快，大量已经高度实现信息化 的跨国企业涌入中国市场。为了应对日益剧烈的竞争局面， 近年来国家和地方政府纷纷将很多国有企业进展合并重组 为集团。实施大公司、大集团战略已成为我国国有大中型企 业改革和开展的一项重大决策。随之而来的是重组后的集团企业最敏

11、感地感受到了信息技 术开展所带来的竞争压力。为了提升企业的核心竞争力，许 多集团企业开场借助信息化手段来全面支持企业的业务开 展战略规划。信息化已成为集团企业在新的开展时期促进和 带动各项管理工作创新与升级的重要手段。因此希望通过探 讨集团企业信息化规划和实施思路，为集团企业的信息化建 立提供借鉴。1 、集团企业信息化建立现状分析集团企业一般都是从事着关系国计民生的重要行业，在国 民经济开展中占有极其重要的地位。由于历史的原因，集团 信息化水平因行业技术水平、 地区经济开展水平、 竞争环境、 效益等因素而存在差异。一般来说，技术含量高的、处在经 济开展水平高的地区、行业竞争压力大的，经济效益较

12、好的 集团企业信息化需求较为强烈，信息化建立水平也较高。如 国内石油化工、电力、航空、烟草行业的集团企业。总体而言，我国绝大多数集团企业的信息化水平远远落后 于跨国企业，甚至与上述集团企业相比差距也较大，根本上 处于将信息技术应用局限于单一功能或管理领域的初级阶 段，离信息技术应用于经营管理的整个流程和应用于集团企 业外部还有很长一段路要走。根据笔者在大型集团企业的实 践体会，总体来说集团企业在信息化建立方面主要存在以下 问题：1集团成员企业的信息化根底差距较大。国内新组建的 集团普遍存在成员企业应用水平参差不齐，集团总部和大多 数成员企业信息化根底相对薄弱的局面。2集团企业信息化建立复杂程度

13、较高。除一些主体业务 领域突出的集团企业可以围绕如ERP这样制造业通用软件或行业专业管理系统进展信息化建立外，很多集团企业往往是 跨多个行业领域，这导致集团内部成员企业间的信息化建立 模式和思路各不一样，极其容易形成“信息孤岛。3集团企业较少从企业战略开展的高度去考虑信息化建 立问题。集团企业还未形成定期制订或修订中长期信息化规 划的制度，通过这一制度可以定期考虑信息系统能否支持企 业未来的业务开展， 而不是缺什么就建什么， 缺乏总体规划4集团企业缺少即懂管理又懂技术的各级复合型信息化 人才。集团企业信息化复合型骨干人才匮乏且流失严重，使 得各级信息化决策人员没有认识到信息化的本质是管理问 题

14、，往往从技术和本钱角度选择高校和纯软件公司进展自行 系统开发，增加了工程的风险。5集团企业信息标准化体系和平安保障体系建立相对滞 后。信息标准体系建立的落后约束了信息资源的开发利用， 同时又由于缺少系统的管理手段和防范措施，信息平安保障 机制无法满足应用系统开展的需要。2 、集团企业信息化规划的必要性信息化规划是企业信息化建立的根本纲领和总体指向，是 信息系统开发和实施的前提与依据，其核心内容是要从企业 经营目标和业务开展方向中抽取信息需求和功能需求，形成 总体的、全局协调一致的信息框架和系统整体模型，为进一 步系统设计和实施奠定根底。为了在信息化建立中有效地躲避风险，集团企业在不同开 展阶段

15、都要定期在集团经营战略规划的指导下，运用信息化 规划手段来确定未来几年信息系统的建立目标、开展阶段、 建立重点、总体方案、所需资源和实施方案。信息化规划具 有非常现实的意义。通过制订信息化规划，集团企业可以围 绕信息共享和协调工作为目标，消除集团内部应用系统间信 息孤岛，躲避重复投资和分散投资的风险，从而提升集团的 核心竞争力。所以信息化规划的制订和实施，已成为当前集 团企业信息化建立最需要解决的核心问题之一。3 、集团企业信息化规划的指导思想和根本原那么信息化建立以及开发应用标志着一个行业、一个企业管理工作的现代化水平，用信息化促进企业管理的现代化，用企 业管理的现代化推动信息化工作向纵深开

16、展，两者之间是相 互依赖、相互促进、相互提高的过程。因此要以“效劳于集 团开展、效劳于基层应用、效劳于集中管理为目标，抓应 用促开展，运用信息化手段全面支持集团企业业务开展规划 的要求。一般来说，集团企业在制订信息化规划时首先应注意遵循 国家、省市信息化开展战略和总体部署，然后紧紧围绕最新 的集团企业开展战略目标，立足于集团和行业实际情况，以 超前的思路、开拓的精神和务实的规划来推进信息化建立。 对于那些信息化根底较薄弱的新建集团企业，笔者建议其集 团信息化规划指导原那么应是“统一规划，统一标准，以信 息和资源共享为目标，分步实施，重点先行，基层应用和总 部平台建立并举。这些指导原那么应贯穿于集团信息化规 划的全过程，同时也是今后集团信息化规划实施的指导方针 和政策依据。企业信息化是以信息技术为手段，支持企业各级组织按照 科学高效的管理和决策流程去实现