康养项目的18种隐形成本

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1、康养项目的隐形成本是指投资方、养老机构管理方没有意识 到、没有发现到而产生的成本。其实，大量的隐形成本在项 目策划、筹备的前期就已经“埋下”，就像隐患一样！最要命的是，前期的隐形成本会固化、沉淀下来，不可更改或很难 更改。深刻影响之后的运营收益。PART1规划期的隐形成本1. 投资人造成的隐形成本康养项目投资人大多能力过人，其中一些人在其它行业取得过骄 人业绩，往往会认为自己考察了解过多个康养项目就懂得康养、 了解康养，便会以自己项目表象的经验来投入。很多康养项目的投资人非常聪明，也很有能力，对问题有自己独 到的见解和眼光，直觉也很准。但是，康养项目是一个超级复杂的系统工程，没有经年累月的学习

2、与经验，是没有人可以掌 握、可以驾驭。而简单的模仿、照搬，未必会做成。如果没有 科学、准确的早期定位、策划、市场可研，分析并准确把握当地 客源市场以及未来五年、十年、二十年的客源市场变化，找准目 标客源市场，甚至拿出领先三到五年的规划设计方案及产品，那 么，康养项目必败无疑。2. 定位错误造成的隐形成本如果周边的目标消费群，与项目的居住用房设计和功能配套不匹 配，势必造成房间闲置，造成资产浪费。这需要精准的市场调 研与客源的测算。我们遇到这样的案例，在一个人口 40多万的 农业型县级市，也要投资3亿元建造大型温泉康养项目，投资 方还要6年收回投资。这样不顾具体客源容量，盲目跟从政府 政绩要求而

3、上马的项目，如何可以赚钱？当然，地价的升值是必 然的，最后因地价升值因素投资商还是会有收益的。但就项目 经营本身而言，那是必亏无疑。3. 位置偏差造成的隐形成本 很多情形下项目的位置，不是随心所愿地由自己选择的。然而， 没有正确的位置，会给项目日后的经营带来麻烦。因为项目本身 是有辐射圈的。项目客源，绝大部分来来自于周边区域。按车程 计算，半小时交通圈为基础消费群；一小时交通圈为争取消费群； 三小时消费圈为机会消费群。好的位置自会带来大量的客源。4, 策划规划设计失败造成的隐形成本很多建筑设计师工作数年，经验确实很丰富；但对康养项目知 识却没有更新。该有的功能分区却没有，不该有的却很多。说不该

4、有的例子：如在设计之初，没有进行市场调研及策划定位！再比如，项目的后台功能，根本没有考虑设计进去。没有员工餐 厅，没有员工更衣区和员工洗浴区，这样就导致对员工的关爱缺 乏，会增加员工的情绪成本。没有满意的员工，就不会有满意的 老人。这是规划设计失败造成的成本。5. 装饰设计师角度很多设计师并不特别了解项目经营管理和老人需求，也不以满足 项目经营管理和不同年龄消费人群的需要为设计理念，他们的设 计往往只从投资人的角度思考问题，以能够达到老板（投资人） 的满意为最终设计目标。其结果一是许多设计项目老板满意，客 户却不满意。比如，有的房间面盆板下面的设计两三个抽屉，老 人可能一次都不会使用，反而增加

5、了成本。解决办法一一五方聚首，初期同谋。五方指“投资方”、“项目顾问咨询方”、运营方、“规划设计 院”和“建筑设计院”。（注：有些项目投资方、运营方为一个 主体） 五方在项目立项之初就聚合在一起，共同确定未来项目的市场定 位、目标客源市场、项目档次、外观设计、环境设计、服务产品、 内部功能分区、运营项目的比例搭配、内部的服务流线、客务流 线、设备流线，等等。康养项目设计包括功能布局及功能分区设计、总体规划与设计、 建筑设计、内外景观及园林设计、室内装修设计、机电与管道系 统设计、标志系统（VIS）设计、交通组织设计、管理与对客服务 流线（程）设计等内容。五方协同，共谋共图，才能出合格的产 品。

6、6. 施工方偷工减料、以次充好，加上监理不力，造成大量的隐 形成本尤其是隐蔽施工的项目。最典型的是一家项目的走廊，在施工时 吊顶里面暖气管道外包裹的保温棉，达不到参数要求，用料薄了， 一到冬季，就向吊顶背面滴水，致使吊顶材料变形、发霉，味道 熏的老人掩鼻而过。最后吊顶完全变形，只好关闭楼层进行重新 装修。这样一折腾，浪费大量资金，还丢失大量客户。真真正正 的得不偿失。需要特别说明的是，很多老板和管理者喜欢在现场临时修改设计， 这其实是为施工队提供了最好、最有力的大量增加联系单的依据， 也往往是甲方现场管理人员没法控制造价的源头，这也常常是最 后工程大大超预算的源头。7. 筹备期设备采购的隐形成

7、本且不说采购人员的回扣吧，这是需要一种机制去控制的事。先说 说别的。比如马桶，3.5升水可以冲的很干净，为什么要选6升水 的马桶呢?经年累月要白白耗费多少水！房间射灯能不能多选LED的?有的项目选的射灯，能把躺在床上的 老人烤出汗。这种浪费，看到了吗？开业前印刷了大量表格，种类 繁多，开业后大多没有使用，躺在仓库里。能不能采用网络采购， 透明化采购，降低采购成本？PART3运营期的隐形成本8. 人才流失成本 员工流失再招新手培训，项目往往要多付出34%的成本。这种成本， 项目往往看不到。员工不是财务报表上的成本数字，而是项目的 资源。有了这样的观念，就会从另外的角度看待员工管理工作。有很多的项

8、目在人力资源的管理上都是非常欠缺的。不能不说， 一个员工的离开对项目都是一笔成本的流失，因为项目要承担对 这个员工的培训费等前期投入，还要承担新招聘该岗位员工的前 期成本，还要承担着新员工是否适合该岗位的风险，而老员工的 离职也会因为职业素养的关系，可能会流失重要的内部资料或信 息，而其离职后，很可能会进入自己的竞争对手的项目。所以，员工特别是老员工的流失无疑会给项目带来高出其收入几 倍的支出。尤其是很多小项目在经营多年后，你发现他们一直是 那么小的团队，而除了老板之外，没有一个员工是从项目成立当 初留下来的。9. 情绪成本很多项目管理者并没有意识到员工的情绪成本。员工的情绪成本 可以让项目在

9、不知不觉中失去客户。因为客户是敏感的，自尊心 是脆弱的。再高档的装修也挽回不了自尊心受到的伤害。员工情 绪的传导，一个指向客户，一个指向工作。指向客户，就会冷脸 待客，冷语相向。再有涵养的客户，也不会再光顾。指向工作， 就会该做的不做，不该做也做。所以，项目管理者是员工情绪的调节者、把控者。做有建设精神 的管理者，做一个团队的向心力、凝聚者，不做破坏者。管理者 要成为情绪管理的高手，情商的高手。10. 硬件成本 硬件成本在项目开业前期，就已经决定了。但在运营期间，也会 出现硬件成本的浪费。比如，设备的保养，这种隐形成本也大量存在。设备在买回来投 入运营、使用，保养就开始了。没有这个概念，设备的

10、磨损造成 的损害，往往不可逆转，不可修复。而有些正常的磨损，也会因 为保养的及时、得当，会延长使用年限，减低项目的成本支出。 比如洗衣房设备，车辆，娱乐设备，康复设备等等。特别要提出 的，大型设施保养、维护不当而造成的安全隐患，会给项目造成 巨大的社会声誉的损害以及经济上的巨额损失。这种安全事故造 成的成本支出，往往会给项目以致命打击，甚至断送项目。这样 的例子比比皆是。11. 资源闲置成本闲置的资源在项目里可以说是最广泛的“隐形成本”，例如闲置 的设备，积压的库存，低利用率的岗位职业，闲置的资金、搁置 的业务等，他们虽然不一定会继续消耗项目的投入，但是，他们 却是项目资产中的一部分，项目会为

11、此承担着利息等隐形成本。 所以说，一个项目里，闲置资源的多少，体现着项目资源利用率 的高低。12. 会议成本 项目会议是目前项目解决问题和发布指令的集体活动，但是也是 一个高成本的经营活动。会议活动往往是很多领导者参与的集体 的活动，每过一分钟，意味着与会人员总数的分钟数。很多项目的管理人员并未掌握开会的技巧，都普遍存在着“会前 无准备，会中无主题，会后无执行，与会无必要，时间无控制， 发言无边际”的六无现象，最终导致会议效率不高、隐形成本浪 费惊人。13. 沟通成本在大多数的项目，你会发现，在与同事之间的沟通过程中，会出 现严重失真的现象，或词不达意，或答非所问，或百人百解 这种的现象，说小

12、了，让很多工序成为无效工序，或失去很多重 要机会。说大了，有可能因此给项目带来隐患。14. 加班成本目前，很多企业的员工加班现象较为常见，很多老板总认为，员 工在下班后“废寝忘食”的“加班”是一种敬业现象。殊不知， 这可能隐含着很高的成本。理由有三： 第一，加班的原因并不一定是因为工作任务太重，而是员工的工 作效率低下造成的，加班意味着低效率。第二，加班耗费更多的员工精力和体力，严重透支员工的健康， 长期下去，会让一些重要员工不能长期发挥其效能，并且有为机 构带来负担的隐患，比如有的护理员工因为长时间加班而导致疲 累，造成护理事故，而项目要为此付出沉重代价。第三，加班员工并不一定“务正业”，有

13、些员工在下班之余，名 为加班，实际上利用机构的资源，从事其个人的事情，很多项目 的重要损失、数据丢失等都发生在下班时间， 而加班成为项目“藏污纳垢”的死角。15. 流程成本 流程，是项目运营的产业链，就如同流水线一样，没有科学合理 的流程，也就失去对各项工作系统性的控制，很多工作半途而废， 还有很多工作需要返工。项目的乱，有太多都是因为流程，这在 项目管理中是一个通病，凡是发展缓慢的项目，其流程一定是混 乱或不合理。他们为此承担着很高的成本，然而却一直视而不见。16. 文化成本项目文化是该家项目最核心价值观的体现。这种项目文化在项目 成立的初期阶段就开始建立，它在某种程度上会受项目的创始人 的

14、文化、习惯、技能、职业、好恶等影响，因此也有人说，项目 文化就是老板文化。但是说项目文化会成为成本，或许很多人不以为然，但事实如此。 我们会发现一些项目的员工精神萎靡，做事效率极其低下，无论 多么优秀的员工只要进入，不久后要么离开，要么也会变成那样， 我们不能不说，这是“环境”问题。而这个“环境”正是这个项 目的项目文化。17. 信用成本这是一个牵扯到远期回报的成本，诚信经营如同诚信做人。有些 项目习惯拖欠供应商货款，习惯拖欠员工薪资，习惯拖欠银行贷 款等等，认为这样可以减轻项目流动资金压力。但是从长远来看，这会成为项目经营的严重隐形成本，拖欠银行 贷款，克扣他人，会给其信用度大大打折扣，在项目某一天遇到 困难的时候，会四面楚歌的。无疑，项目为此要付出惨重的代价， 而其实其并没有因此获得任何益处。18, 风险成本将项目推向了快车道是每个项目家的梦想。但是风险系数也因此 而同步增加。特别是大中型项目，他们虽然发展迅猛，收入丰厚， 但是一旦出现危机，将是灾难性的。多个案例证明，项目的风险 很多都是因为预料不足或管理不善造成的，在风险发生前，都早 以埋下隐患。而很多大型项目或者知名项目因为一次风险而消亡。