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1、薪酬设计七步法5215薪酬设计七步法佐佳顾问在大量的“以战略绩效为主线，提升中国企业战略执行”的管理咨询项目中，总结出薪酬设计七步法的实战操作步骤。该七个步骤包含：第一步、前期准备前期准备是薪酬管理变革的第一步。它主要包括推进团队的组建、编制推进计划、内部调查、资料收集、组织岗位与任职资格体系建设等内容。该步骤很多企业往往比较容易忽视，而事实上，我们看到很多由于前期准备工作不足而导致管理变革最终失败的案例，这些失败的经验和教训告诉我们：前期准备工作好坏，往往直接影响后阶段管理变革实施的工作成效。薪酬设计七步法在前期准备阶段的主要活动内容有：组建变革的团队、编制变革计划、进行前期的调查、收集资料
2、，在必要时设计还需要进行组织岗位与任职资格体系等等内容。 第二步、澄清薪酬战略薪酬设计七步法的第二步即澄清你公司的薪酬战略，实际上是进行薪酬设计与管理的指导思想，是对薪资与福利在设计与日常运作中几个最为关键问题的回答。在薪酬系统的设计中，薪酬战略的选择是十分重要而往往也是很容易被部分企业忽视的一项工作。澄清薪酬战略要求你主要回答以下几个方面的战略性的薪酬管理问题：你公司薪酬目标是什么，它支持未来怎样的人力资源目标，是吸引人才，还是保留人才，亦或激励人才？如何确保内部薪酬分配的相对公平性，具体使用什么样的方法？如何确保企业薪酬外部的竞争力，竞争对比的区域范围有多大，竞争水平如何，薪酬结构如何与竞
3、争要求相匹配？倡导什么样的薪酬文化，如何鼓励业绩突出者？选择什么样薪资模式以适应战略核心能力培育的要求，薪酬管理程序的基本原则是什么？等等内容。第三步、职位评估/职层排序职位评估或职层排序是薪酬设计七步法第三个环节的工作。前者又称岗位价值评估，一般适应于以职位（又称岗位）为核心薪资管理模式；而职层排序主要则适应于以能力为核心的薪资管理模式，它一般不考虑职位变换而主要考虑能力素质要求。两种模式各有优缺点并适应于不同的企业环境，在实际操作中往往又可以结合在一起进行设计。职位评估最关键的一个工作就是选择职位评估的工具。一般来说，职位评估的工具可分为通用型职位评估工具和量身定做的两大类别。前者是经过大
4、量企业实践见证的职位评估工具，这种评估工具往往理论逻辑比较清晰且一般有庞大的市场薪资数据库作支持，但是往往缺乏企业针对性；而后者则是根据企业战略核心能力量身定制的评估工具，各个评估要素都有很强的针对性，但是该类工具的缺点是由于其设计时间短，没有经过大量的企业实践验证，理论逻辑与可操作性上都具有欠缺，同时难以实现薪资数据库对接。第四步、薪资数据收集与深度分析在完成职位评估后，就进入薪资福利信息收集与深度分析阶段。在该环节上首先是收集企业薪资与福利数据的现有信息。收集薪资福利信息可运用薪资数据收集表、福利需求调查表等表单进行。完成对企业薪酬数据的收集后，就可以进行薪资数据回归分析与福利对比。所谓的
5、回归分析主要是指线性回归，它是数学方法在企业薪酬数据分析中的具体运用。你可以结合外部薪资调查的数据进行对比，并绘制薪资曲线图来直观地反映你公司薪资的市场竞争力。在开展薪资数据回归分析同时，你还可以根据福利调查的现状进行福利分析，福利分析主要是对比国家法律要求及市场补充福利的竞争力。第五步、薪资架构设计设计薪资架构首先要求在薪资回归分析基础上进行薪酬定位，薪酬定位有三种基本形式：领先型、追随型、滞后型。领先型是指企业的薪酬水平高于市场平均水平，追随型是指企业的薪酬水平与市场平均水平基本相当，滞后型是指企业的薪酬水平落后于市场平均水平。在这三种基本形式的基础之上，有些企业采取的则是对不同的员工群体
6、，采取不同的定位，由此形成了混合型薪酬定位。在薪酬战略决策时确定了企业薪酬定位原则后，设计人员可以根据回归分析的结果及薪资定位的原则确定企业具体的薪资架构：假设是全面领先型，企业整体薪资中位值曲线将超出市场薪资的分位值。第六步、福利设计福利设计主要分为两大内容，一是基本福利，它主要将企业现行的福利制度与国家、地方的法律法规进行对比基础上完善的；二是补充福利，它是企业为了提升其人力资源管理的外部竞争力而额外给员工设置的福利项目，补充福利具有市场竞争力对于吸引、保留和激励人才都有着极大的帮助。第七步、薪酬管理运作体系设计薪酬管理运作体系设计是系统设计的最后一个步骤。日常运作系统是实现你公司薪酬管理
7、正常运作的必要保证，它的原则是：“流程为核心，制度与表单相配套”，它主要由三个方面的内容构成：一是薪酬管理流程设计，二是薪酬管理制度设计，三是薪酬管理运作表单设计。上述三个方面的内容之间也是相互联系、相互支持的：薪酬管理的实际运作是按照一定的流程规则来执行的，所以它是日常运作系统的核心；而制度与表单则能支持设定的薪酬管理流程，所以我们将其又称为薪酬日常管理运作的支持性文件。第一步 薪酬设计前期准备我们将在本文共同探讨薪酬管理系统设计的前期准备，我们将重点阐述薪酬管理在前期操作中重点需要做好哪些工作。在这里我想强调的是：不要忽视了前期准备工作，不要认为花精力来做这项工作是不值得的一件事，因为我们
8、无法回避中国复杂的薪酬文化所带来的企业内部变革的挑战。我们曾经看到很多企业由于前期准备工作不足所导致管理变革在最终实施中失败。这些失败的经验和教训告诉我们，前期准备阶段工作好坏，将直接影响后阶段薪酬管理变革的成效。一、薪酬设计前期准备流程前期准备活动是薪酬设计七步法的第一个操作步骤，它又是按照一定先后顺序开展，进一步又可细分为几个小的操作环节：1、变革建议作为薪酬管理变革发起者，你有时可能需要一个书面建议来帮助你获得你公司全体高管的共识。建议之所以有必要，是因为你不要期望公司所有人目前都和你一样能看那么远。你所要做的是寻求好的方法来说服他们，尤其是最高领导，只有让他意识到薪酬管理变革在战略执行
9、提升中的重要意义，你才能组建起一个具有强大推动能力的薪酬变革团队。2、组建推进团队在前期准备活动中，你还要建立一个推进团队。这个推进团队一定要能保证对薪酬管理系统建设最强有力的推动力，只有当他们将薪酬管理系统建立起来后，你才能解散这个临时团队，将日常运作监控与维护交给相对固定的部门或团队来组织。3、编制推进计划在组建推进团队后，你和你的推进小组就要制订薪酬管理变革计划。该计划对每一个活动在什么时间完成，责任人是谁，产出的成果是什么等等都应当有清楚的界定。编制计划的好处就在于能够使得你以后的薪酬变革变革有条不紊。 4、薪酬管理建设前期调查为了获得你公司薪酬管理现状，你还有必要组织一次前期调查活动
10、，调查的最常规的手段是访谈和问卷调查的方法，当然在后面的步骤中你还可以通过资料的调阅，来获得一些有关你公司薪酬管理的信息。5、开展前期宣传，组织培训与学习为了获得你公司全体人员的支持、参与并理解整个薪酬管理的建设，你和推进小组还要做好实施的宣传工作并组织相关人员（特别是公司中、高层的管理者）参加培训与学习。6、收集所需信息资料在开始构建薪酬管理系统之前，要收集相关信息以作为薪酬架构与福利体系的输入。这些信息资料既包括你公司在战略、组织架构、岗位设置等方面的信息，也包括你公司所处行业等外部环境等方面的信息；信息的来源也是两个方面的：你公司内部及你公司外部。二、如何发起变革建议，组建推进团队几乎每
11、一次进行内部管理的变革我们都会遇到反对的人，他们的理由可谓五花八门。即使有的时候我们甚至觉得他们的理由是那么的滑稽可笑，但是我们每次还是要花费大量的精力来影响、改变他们。因为如果不去影响和改变他们，我们的变革几乎就不可能获得成功，因为每一次的管理，我们内部各个层级人员正经历着思想改变的巨大挑战：管理变革首先需要你公司的高层，特别是最高领导的倡导。因为高层是企业的大脑和指挥部，他们应当是管理变革的首要发起人。他们应当充分地倡导，这种倡导不是仅仅停留在口号上，而应落实到行动上，以自己的行动来充分的表明他们对管理变革的重视程度，为管理的变革提供足够的人力与物力与财力上的支持；其次管理变革还要求企业的
12、中层能够充分参与，因为中层干部在企业中起着承上启下的作用。也可以这样说，管理变革每个环节的工作都和中层经理们的参与程度息息相关。根据我们的经验，一个企业中层干部能不能掌握管理变革的基本理论原理、方法与工具的使用，往往是管理变革成败与否的关键！再次，基层的理解和配合也是管理变革成功实践的保证，正是基层的员工在中高层干部的领导之下，创造着企业一次又一次的辉煌创举。试想如果员工不能够理解变革的意义，甚至是抱着封闭、抵制的心态，那么管理的变革又能获得多少来自基层的支持？又能在多大程度上获得成功？如果你是一个职业经理，你有强烈的变革冲动与意愿，你发现只有推进薪酬管理变革才能确保战略执行的提升，而你又需要
13、说服你公司的每一个高级经理，尤其是你公司最高领导，那么建议书或许是一个极好的文字材料，它可以帮助你将你要变革理由，变革的步骤、变革的资源需求阐述的一清二楚。下面，我向你展示Z.M.C推动战略执行变革中薪酬管理咨询项目建议书，你可以参考它撰写你的建议书格式。组建推进团队是在变革获得公司高层批准后的活动，任何管理变革都不可能由某一个人来独自推进，或由组织的全体成员来共同推进。因此你必须组建一个推进变革的团队，这个团队可能有不同工作背景的人组合在一起。虽然在不同的组织中，团队的构成人数上有很大差异，但是团队要想确保变革的成功，它必须具备一个基本的特征，那就是“强有力的推动能力”！无论人员如何搭配，一
14、个具备“强有力推动能力”的变革团队应当具备以下特征：1、具备掌握推动薪酬管理变革所需要的权力与资源推进团队必须具有组织、调动你公司相关资源的权力，这样才能够给薪酬管理系统建设提供足够的人力、物力及财力上的支持。那么在你的企业里谁具有权力和资源呢？几乎所有的人都会立异口同声地回答：“最高领导！”的确也只有他们才具备绝对的调动组织资源的权力。因此你要想尽一切办法把他拉入到你的推进小组里来，让他亲自担任项目指导委员会的主任，也只有借助他们的力量才能保证你公司管理变革的成功。2、了解你公司整体运作，熟悉各个职能领域的现状推进团队除了具备所需要的组织权力外，还应当有一部分成员对自己所在的职能领域的运作十
15、分熟悉，并具备相当的专业知识。一般来说，能满足这个条件的最佳人选是你公司各个部门的经理，让他们加入薪酬管理建设推进小组最大的好处就是：他们因为对各自的职能领域十分熟悉，所以就能够及时提供有关职能领域的信息并与你一道去分析它们；同时他们还具有在部门内调动相关资源的权力，这使得他们是其部门内管理变革发起的最佳人选。3、拥有薪酬管理建设所需要的专门知识与技术推进团队中必须还有一部分成员是薪酬管理建设的专家，他们应当精通薪酬管理建设所必须具备的专门知识与技术。这些专家绝对不是仅仅接受两、三天培训，对薪酬管理半懂不懂的非专业人士，也不能是某一理论体系的布道者（理论家），他们必须具备的基本条件如下：3.1
16、掌握研发、生产运营、企业战略管理、市场营销、财务管理、人力资源管理知识，精通薪酬管理的各种方法与工具：如职位评估、薪资数据回归分析、薪资架构设计、福利体系设计等等；3.2 至少有过一个以上薪酬管理系统建设的成功项目经验，十分熟悉薪酬管理在战略执行能力提升的重要地位；3.3了解你公司实际运作特点（或具备在短时间内了解你公司实际运作特点的能力）。应当指出，在中国企业内部往往很难寻找到满足上述条件的“薪酬管理建设的专家”，因此很多企业会考虑邀请外部的管理咨询机构。但无论是从内部选拔还是外部聘请，“任职资格”都是选择的不二法则！推进团队的结构一般由指导委员会和工作小组构成。如果你是与外部咨询机构展开合作的话，咨询机构一般会与你们来共同组建联合推进小组，该小组里既有咨询机构的技术专家也有你公司的高层经理。在一般情况下，咨询机构会要求公司董事长（或CEO）来担任项目指导
