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1、.全市建筑业骨干企业发展座谈会交流材料推进六大战略实现做强做大目标南通四建集团有限公司我公司始建于1958年，是一家具有国家房屋建筑工程施工总承包特级资质并具有对外经营签约权的建筑施工企业，注册资金3 .058亿元。公司先后荣获中国建筑工程鲁班奖11项，多次荣获“全国优秀施工企业”、“全国用户满意施工企业”、“全国建设系统精神文明建设先进单位”、“全国守合同重信用企业”、“全国建设系统技术创新先进集体”及“江苏省文明单位标兵”等称号，是江苏省首批通过质量、环境和职业安全健康三个国际管理体系认证的建筑企业。2004年在手施工面积768万平方米，完成施工产值62.85亿元；今年上半年，在手施工面积
2、422万平方米，完成施工产值35.86亿元。我公司的目标是创建百亿产值的集团。要实现这一目标，不能仅靠扩大企业规模、扩张施工队伍来实现。实践证明，企业发展到一定规模和层次以后，会出现成长极限，会不可避免地遇到制约企业继续发展的瓶颈。我公司随着企业规模的不断扩大，就出现了管理层次增多、边际成本加大、核心竞争力不够强劲等制约企业进一步发展的瓶颈。为应对企业当前的成长极限，我们经过广泛的调查研究与论证，制定了企业的发展战略，目标是把企业做强做大，做成百亿产值的企业集团。我公司的总体构想是，首先从集团治理结构上整合集团资源优势，构建集团核心竞争力，在提升核心竞争力的同时，搭建文化支持平台，最终把战略与
3、文化导向和企业法人治理结构有机地结合起来。一、集团化战略我公司实施集团化战略的总体构想是，在企业内部进行“裂变”，建立诸多独立法人的子公司，形成以投资、控股为纽带的母子公司结构体系。（一）建立一级独立法人的专业化子公司。我公司已将下属电梯处、机电、房地产、装饰装潢、市政、消防、建筑设计院、建筑工程质量检测中心等下属单位改制为独立法人的专业子公司。专业子公司实行自主经营、独立核算，以将该专业做专做精为目标。目前，电梯公司以上海为中心，覆盖苏、浙、鲁、皖、鄂、湘等省市，设有六个分公司和一个维修部，施工人数达到400多人，年安装电梯800多台，维修保养电梯1000多台，在上海三菱电梯安装质量综合评比
4、中保持前三名，并荣获中国安装协会科技成果优秀奖，成为全国电梯安装行业中的姣姣者。华德房产公司年销售总产值近三亿元，获得AAA级资质证书，多次被评为“房地产质量效益型百强企业”和“全国房地产明星企业”。（2）建立一级独立法人的地区子公司。我公司计划在市场所在地进行注册，成立具有一级施工资质的独立法人的地区子公司，使企业真正融入当地市场，实现企业的城市化；建立地区子公司后，地区子公司是企业在该地区的成本核算中心，人、财、物的调度中心和区域管理中心，同时提升管理层次，缩短管理半径，实现管理的扁平化；母公司对地区子公司进行控股，按照控股公司规范运作，子公司的法人代表和财务总监由母公司委派，子公司高管层
5、的参股比例必须达到子公司总股本的40以上，子公司法人代表和高管层先前在母公司的股权分红权也转入其所在的子公司，同时以股权奖励的方式代替现金激励。地区子公司的建立，主要是通过企业内部“裂变”，即把公司所属的地区分公司建成独立法人子公司而实现的；而对企业不能直接进入的市场，则通过兼并该地区的企业并将其股权结构进行调整，而形成母子公司结构体系。我公司在构想和实施集团化战略过程中，集团对下属企业主要管战略和文化、管核心能力、管领导班子、管财务和人力资本、管战略协同。集团对下属企业的要求：一是服务集团，二是面向市场，三是创造效益。由于各下属公司都是面向市场、独立核算，经济利益的关系致使各单位之间需要互相
6、协调的工作量大大增加，集团对下属企业的控制力也相对变弱。这些问题都是实际运营中的经营管理问题，随着集团对下属企业管理模式的不断完善，随着为实现集团有效管理的文化支持平台的逐步搭建，集团上下会有越来越多的共识，各下属企业也会越来越多地体现出与集团战略协同的自觉性。二、兼并重组战略目前，兼并重组在国际上已成为一种趋势，众多的优势企业就是以这种方式来实现自身的更快扩张。同样，我公司单靠自我发展比较缓慢，也比较困难，要在激烈的竞争中抢占先机，求得迅速发展，尽快实现做强做大的目标，必须在自我发展的同时实施兼并重组战略。兼并重组战略的关键在于重组，重组的过程是形成新理念、建立新机制、培养新的企业文化的过程
7、，也是充分发挥兼并企业的优势和优势互补的过程。在这里，“机制决定效率，理念决定发展，人才决定兴衰”。首先是机制重组。按照现代企业制度要求，帮助被兼并企业建立科学规范的法人治理结构。其次是理念重组。兼并重组必然有个适应和磨合的过程，要尽快把企业的理念、文化和企业精神灌输到被兼并企业，形成新的理念，使企业焕发出蓬勃的生机和活力。第三是人才重组。重组是否成功，关键要看人才是否上得来、引得进、留得住、用得活。从一定程度上说，兼并的成功，就是人才重组的成功。在人才重组过程中，要坚持“多换思想少换人，不换思想就换人”和重用人才，给人才一个施展才华的舞台。我公司为适应自身发展的需要，于2004年年初收购了通
8、州市建筑设计院和通州市建筑工程质量检测中心，拓展了企业的经营范围和市场领域，在做强做大的道路上很快实现了从量变到质变的飞跃，成功地申报了房屋建筑工程施工总承包特级资质，企业的综合实力上了一个新台阶。我公司在收购了通州市建筑设计院和通州市建筑工程质量检测中心后，把它们改制成公司控股的子公司“通州市建筑设计院有限公司”和“通州市亿诚建设工程质量检测有限公司”，帮助他们将资质由原来的乙级升为甲级，同时对人事和管理制度进行企业化改革，对他们灌输我公司的管理理念、企业文化和企业精神，从而实现对被兼并企业从外延到内涵的真正兼并。目前，试验室和检测公司已正常运作。三、多元化经营战略我公司在过去的几年中坚定不
9、移地实行多元化发展战略，在坚持建筑施工为主业的基础上，将相关多元化经营的产业，如水电安装、机电安装、装饰装潢、房地产和电梯安装等行业提升资质，壮大队伍，做专做精，为公司的发展作出了贡献；同时有选择地实施非相关多元化发展战略，投资影视文化、兴建环保热电厂，向教育、医院等行业投资参股，取得了很好的效果，为公司创造了更多的经济效益。目前，我们和上海继高影视文化中心共同出资拍摄的全国第一部出租汽车行业反抢劫电视警示片，经过三年的酝酿、策划和讨论，已隆重推出，近期将陆续在全国各省、市发行。兴建的环保热电厂已竣工供汽，三炉两机已并网发电。今后，我公司在多元化经营战略上的总体思路是：把产业的发展规律与企业的
10、实际紧密地结合起来，走“一业为主、多元发展”的道路，立足企业自身，继续做强做大建筑施工主产业，这是实行多元化经营战略的基础；同时，循序渐进、因地制宜地发展相关多元化经营战略；谨慎地实施非相关多元化经营战略。四、企业信息化战略由于建筑企业是没有围墙的工厂，施工场地点多面广，人员密度性大、流动性强，这些特点都给建筑企业的管理带来很大难度。我公司所承建的工程地域分布广，企业内部的交流和沟通很大程度上必须依靠信息化建设。上世纪九十年代，我公司就主动适应信息化、网络化、集约化的现代建筑市场的竞争要求，逐步建立起面向市场、面向未来、快速反应、科学决策的现代企业生产经营管理体制和技术创新体系。目前，我公司的
11、信息化建设主要是围绕核心业务，实现整个管理过程的信息化，逐步建立和完善网络平台和应用体系。重点建设“一个平台（网络平台）、二大系统（项目管理系统和经营管理信息系统）”，提高信息技术投入产出比。网络平台是企业信息化的基础和支撑，建立以企业总部为核心的网络与通信系统，为项目管理提供协同工作平台，实现业主、监理、承包商、分包商、材料供应商对项目信息技术的共享和使用，达到项目的动态控制。逐步建立电子采购商务系统，包括材料交易平台，信誉认证平台，电子支付平台等，实现承包商与业主及项目分包商的有效沟通，优化材料供销过程。通过建立项目管理系统，规范作业流程，降低管理成本，有效控制质量；通过对进度与费用综合检
12、测，提高资金管理和运作水平。开发与应用智能化施工技术，利用可视化技术，以专家库、知识库为支撑，构造一个更易于操作、更具智能化的施工环境，以达到增强企业核心竞争力的目的。五、人才集聚战略人力资源是企业最重要的战略资源，人才集聚战略是企业生存和发展的最根本的战略。我公司为了能在建筑业激烈的竞争中脱颖而出，将把集聚人才资源作为一项极为重要的战略任务来实施：（一）更新观念，树立科学的人才观。在企业内部营造尊重知识、尊重人才，崇尚奉献的良好氛围，牢固树立人人都可以成才的思想，把品德、知识、能力和业绩作为衡量人才的主要标准，坚决破除“求全责备、以偏概全”的片面用人观，充分尊重人才的个性，用人所长，容人所短
13、，按照人才成长规律和特点识才、用才，使各类人才都有施展自己才华的机会，都有实现自己人生价值的舞台。（二）建立绩效优先的人才评价机制。区分不同岗位、不同层次人才的实际状况，联系他们的岗位业绩，进行综合评定，客观公正地评价人才的业绩和贡献，从而构建起“能力为本”的用人机制，真正做到不唯学历、不唯资历、不唯关系，保证让更多的企业人才脱颖而出。（三）加大企业对人才的培养力度。随着企业的不断升级，创建学习型企业，培育知识型员工将成为打造企业核心竞争力的一个有效手段。因此，我公司将把培训机制建立在对企业长远发展所需要的知识格局的定位与规划的基础上，注重对职工职业生涯的设计和引导，激发职工自主性和能动性的发
14、挥。今后，每年都将举办计算机、会计、安全员、机管员、项目经理等培训班。通过培训，在职工中树立终生学习的理念，培养职工的团队精神、忠诚作风和创新意识，使职工能够不断得到更新知识和提高能力的机会，保证企业人才队伍的健康发展。（四）不断创新和完善企业人才的选拔方式。在知识经济的新时代背景下，人才资源开发和管理的最终目标是把组织中所有成员都视为人才资源，通过各种管理手段达到人与人、人与事之间相互关系的最佳状态，籍此最大限度地释放人的潜在能力，从而产生最大化效益。因此，我公司将把“公平、平等、竞争、择优”的原则普遍引入到竞争机制中，本着“把合适的人放到合适的岗位”的原则，给人才一个最佳定位，并创造更多的
15、发展机遇，最大限度地发挥职工的能动作用。（五）发挥对人才的激励约束机制作用。我公司将加快企业工资制度改革步伐，利用承包兑现、与业绩挂钩、浮动工资、股权奖励等灵活的方式、方法，充分发挥工资杠杆作用，将企业的经营效益与职工的业绩贡献紧密结合起来，同时保证政策向知识和人才的倾斜，鼓励知识、技术、管理和资本等生产要素参与收益分配。此外，为了更好地发挥人才的积极作用，我公司将更注重营造和谐的内部环境，以事业留人、环境留人、感情留人和待遇留人。六、形象建设战略我公司为了使良好的企业形象得到充分的展示，增强企业在社会上的知名度和美誉度，为公司进一步做强做大起进一步的推动作用。将主要从以下几方面着手，大力实施
16、企业形象建设战略，增强自身的竞争优势。（一）施工现场形象建设。建筑施工的特点决定了建筑企业形象建设的重点在施工现场，施工现场是施工企业的窗口。施工现场实施统一规划、统一标识，施工人员统一着装；为职工创造整洁文明的工作和生活环境，做到“食堂卫生宾馆化、职工宿舍军事化、施工区域整洁标准化”；积极开展创标化文明工地活动，切实提高企业的形象和知名度。（二）名牌工程形象建设。名牌工程以名气大、质量优和优越的展示性常常给公众留下深刻的印象，有些公众甚至只知道工程，而不知建筑企业，以致建筑企业往往以工程来介绍自己，以加深外界对自己的了解。可见，名牌工程对于企业的形象建设有着不可忽视的作用，它可以有效地提高企业的形象。为此，公司将大力实施名牌战略，加大以名牌工程树形象的力度，加大对各奖项的申报力度。（三）市场形象建设。从整体上设置好经营布局和经营结构，增加高、大、难、新、重、外等工程的数量。市场竞争中，信守合约，业主至上，坚持向业主提供可靠满意的工程和优质的服务，尽最
