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1、制造业生产本钱控制实战经验集萃一1.本钱控制的重点：本钱控制的对象是人，本钱控制的重点也是人，而不是某个本钱工程或费用工程。因为企业中的每件工作都是人在做，本钱是在人的手上产生的，员工的心态、技能、行为决定了这件工作他是怎么做的，从而也决定了本钱是以哪种形式发生的，会发生多少本钱。假设一个员工月薪是2000块钱，他知道在他的工作事项中，有一种很好的操作方法可以让公司节约10万块钱。但是他使用了这个方法，每个月从公司拿到的薪水还是2000块钱，而他不使用这个方法，每个月也能拿到2000块钱，你觉得他会在工作中应用这个本钱降低的方法吗？不会的，他会想“多一事不如少一事。但是，假设公司有规定，谁提出
2、本钱降低的有效方法，只要本钱真的能降低，将奖励他本钱降低额的30%，你觉得他会在工作中应用这个本钱降低的方法吗？他肯定会，因为这个时候他被鼓励起来了，公司的利益跟他个人的利益挂起钩来了。所以说最好的本钱控制方法，就是鼓励员工关心公司的效益问题，把公司的利益跟他个人的利益挂起钩来，让他感觉花公司的钱就像花自己的钱一样心疼，一样斤斤计较，这时他就会重新审视自己的工作内容，自动的、自发的去想方法，改变原有的工作方式去降低本钱，以获取一块利益拿回家去提高生活水平，这时公司本钱就降低了，就控制住了。 为了到达以上的理想结果，我们通常采取的鼓励性方法有：【1】 股权鼓励，分给他一局部股权多用于对公司高层的
3、鼓励；【2】 搞承包制，让这个员工承包一个部门、一个分子公司或是一块业务，同时引进市场竞争机制，他提供的价格低就买他的效劳或产品，市场上的价格低就从市场上买效劳或产品多用于对公司中层的鼓励；【3】如果老板既不想分股权给员工，以防止分散控制权，也不想搞承包制，以防止分散利润，还可以使用第三个方法：谁提出本钱降低的方法，将奖励他本钱降低额的30%，第一年奖30%，第二年奖20%，第三年奖10%，依次递减也可以按5%的速度逐年递减，也可以第一年奖50%，以后不再奖励了。适用于对公司所有员工的鼓励假设前例中使用了新的工作方法后公司每年可以节约10万元本钱，那么提出建议的人3年可以拿到的累计奖金=3万+
4、2万+1万=6万，比他的工资高的多了，他一定会提出本钱节约的建议的，而公司3年可以累计节约=10万+10万+10万-6万=24万，以后的年度每年还能省10万，公司也一定愿意采纳和大力推行新的工作方法的。这个时候，本钱就降低了。但是有些人很懒，他上班就是为了混日子，鼓励方法对他没用；或者这个人的能力不行、水平不高、经验不多，他不知道他的工作中有什么地方需要改进的，也不知道应该怎么改进。这时我们就需要有一些限制性措施来解决这种问题。常用的方法有：【1】公司通过多年的经营，积累了一些工作中比拟好的操作方法，或是从外部聘请专家，专家传授了一些好方法，或是公司不断组织培训学习，引进了一些比拟好的操作方法
5、，将其写入了本钱管理制度，在全公司范围内推行，强迫这些人执行新的工作方法。【2】 有些工作是可以定额和定标准的，可以使用定额本钱和标准本钱来衡量员工发生的本钱是否超标了。【3】建立“负责人连坐制度：1 首先将考核指标分解落实到具体的人的头上，千斤重担众人挑，人人头上有指标，谁挑多少都知道；2给每一个人指定一个本钱督导主管，一般来说就是这个人在组织机构中的行政上司、直接领导。如果该员工的本钱超标了，俩人一块扣钱，让员工的直接领导来检查、监控、催促他的手下员工，不让本钱超标。如果本钱节约工作做的好，甚至比公司要求的还好，俩人一块奖励；3 “负责人连坐制度建立起来以后，如果该员工的本钱指标总是完不成
6、，他和本钱督导主管每个月都被扣钱，这时候要区分3种情况处理： 该员工和本钱督导主管的工作技能和水平有限,处理方法是加强工作方法培训。公司首先要有很好的工作操作方法，然后再训练员工、培训员工掌握这些先进方法，然后再让他上岗，扛起本钱指标； 公司内的工作，很少有独立发生的，往往会跟别的部门、别的人员发生关系，某一个岗位所做的工作，其本钱上下，有时候不是这个岗位的人能够决定了，决定因素在其他岗位、其他环节那里。这时的处理方法是源流控制，从本钱发生的源头进行控制，再就是推行全面本钱控制，一是实施全员本钱控制，本钱的发生涉及企业内部的每一个部门、每一个员工，每一个员工都有本钱控制的责任；二是实施全过程控
7、制，每一项业务、每一个环节、每一个产品都要控制到，横向到边，纵向到底 设定的本钱指标不合理，处理方法是将其本钱降低过程和完成情况写成书面报告，提交“专题讨论会，大家一起讨论解决问题的对策，制订出新的工作方法去完成这个指标，或修改指标到合理水平。2.本钱控制的精髓： 通过以上的论述，本钱控制的精髓可以简单的归结为一句话：每个人都把自己手上的工作做到最好、最合理，本钱就控制住了。怎么才能把自己手上的工作做到最好、最合理呢？有2条标准：【1】DO RIGHT THINGS:做对的事，无效的事情、浪费的事情、只有投入没有回报的事情不要去做了；【2】DO THINGS RIGHT:用正确的工作方法去做，
8、无效的工作方法、效率低下的工作方法不要再用了。3.本钱控制的几条重要思路：因本人水平有限，我只能提供几条重要思路，说不全，本钱控制的思路包括但不限于以下几条：【1】 本钱效益思路：我们把本钱不看做是一种费用或是消耗，而把它看成是一种投资，投资就要有回报，只要有一项投资，就必须要求有一项回报，这里面包含有2个意思：1没有回报的本钱投入要坚决砍掉：包括一些浪费行为和效率低下的工作: 员工出差，没有紧急的事情，本来可以坐火车去的，非要买飞机票，砍就一个字诸如此类的浪费行为 一项工作，应该是2天做完，结果由于没有操作时间考核，三天才做完，砍就一个字诸如此类的效率低下行为2但凡有回报的工程，本钱花的再多
9、也无所谓，只要能带来巨额回报就行，这里我们测算一个本钱效益倍数就行了：本钱效益倍数=回报额投入的本钱额 很多公司的财务人员在想方设法的控制销售人员的业务招待费和差旅费，其实，只要某个销售人员能拿回1个亿毛利的订单，业务招待费花掉5000万又有什么关系呢？只有在无论投入多少资金，回报都很有限的情况下，这时我们才需要控制本钱和费用，这时我们才需要对费用进行定额啦、定率啦来进行控制。通常来说，在三个环节，本钱效益思路用的比拟多： 销售环节：如前例，在销售环节放开费用控制，只要销售环节投入的费用都能带回更多的利润，我们根本不需要控制销售环节的费用。难点在于销售环节做得很多前期铺垫工作、前期投入费用很难
10、说必定能带回更多的利润，所以我们才控制这块费用。但是我们可以通过统计某个销售员、某个销售部门、某个产品、某个客户的投入和回报，筛选出来本钱效益倍数大的销售员、销售部门、某产品和某客户，逐年加大投入到这些地方去，缩减其他产品、部门、人员、客户的投入，更有效率的利用公司资源，以获得更高的毛利。 人员薪资：一个是销售人员的提成，一个是研发人员的奖金，这2种员工都适合用鼓励性薪资政策，发给他们的奖金和提成越多，他们就越被提高了积极性，从而卖命的工作，带给公司更大的回报。 公司的研发投入：公司的研发投入越多，将来研发出来的新产品带来的利润就越大，所以在研发环节也要舍得花钱，应用本钱效益思想。多见于制药厂
11、商和拥有高科技产品的企业。简单来说，我们在本钱效益思路的指导下，针对每一个本钱工程、费用工程，要不断的问自己三个问题： 这个费用工程能带来回报吗，能创造效益吗？ 投入的这一份花费能花的更少吗？ 投入的这一份花费能带来更大的回报吗，能创造最大的效益吗？【2】化固定本钱为变动本钱：变动本钱并不可怕，变动本钱可以从收入中得到补偿。可怕的是固定本钱，在没有收入的时候每个月还在源源不断发生的固定本钱。所以在现实生活中，餐馆一个月没有生意必然会关门，摆小摊的三天不开张必然会挪个地方，跨国公司在经济不景气、收入下滑的时候第一个本钱控制措施就是裁员，因为他们都害怕在没有收入的时候、收入降低的时候，每个月的固定
12、本钱还保持在原来的高位运行。所以第二个本钱控制思路就是想方法化固定本钱为变动本钱，固定本钱能往下砍了，固定本钱也就变成变动本钱了，或者换句话说，原来高位运行的固定本钱就变成在低位运行的固定本钱了。在不涉及商业机密的情况下，生产线能外包的就外包，减少固定资产投入；去开发区设厂、开公司，房租、水电都廉价；经济不景气或者业务淡季坚决裁员，不养吃闲饭的闲人；甚至有些职能部门的局部工作也能外包，有业务需求就去外面买，没有业务需求就不花这笔钱，减少人员雇佣的固定费用。【3】化间接本钱为直接本钱： 直接本钱有人管，有人负责，大家都在盯着。一旦本钱比收入还高了，肯定能够及时发现；或者毛利变低了也能很快发现，而
13、且利润下降的原因很好查找，一查就能查出来，原来是某项直接本钱变高了，老板肯定说不行，必须得降下来，直接本钱管理起来比拟容易，容易就容易在直接本钱直接归集到产品上去了，追溯本钱升高的原因比拟容易。 但是间接本钱管理起来就困难了，因为它难以跟企业最终产生的产品或效劳相挂钩。采购部今年的会议费是100万，财务部今年的差旅费是80万，这2个费用是高了还是低了很难说的清楚。如果说高了，高了多少，明年应该下降多少，同样很难说的清楚。明年销售收入要比今年增长80%，那么明年采购部的会议费、财务部的差旅费是应该下降一些呢、保持不变呢还是提高到多少万呢，这就更难说的清楚了。现实的情况是，大局部公司的间接本钱，每
14、年都在增加，但是间接本钱到底应该花多少万才算是合理的，很难说的清楚。说不清楚的原因是因为没有分摊清楚，没有把间接费用的产生跟企业最终产生的产品或效劳挂起钩来。按道理说，应该是这项产品或效劳在市场上能卖出多少钱客户愿意花多少钱去买，同行的竞争者的售价是多少，这个售价决定了这个产品或效劳能够忍受的直接本钱和分摊给它的间接本钱是多少，从而倒挤出一个间接本钱，这个倒挤出的间接本钱就是合理的间接本钱的标准，花的比这个标准还高就得砍，财务部就拒绝报销，因为这笔费用的回报比这笔费用本身还要少啊。我们的处理方法是用作业本钱法对间接本钱做比拟准确的分摊，分摊计入产品后，再用产品本钱和产品售价去比，从而倒挤出合理
15、的间接本钱。【4】砍掉非附加价值本钱： 为了提供给客户某产品或某效劳所发生的必不可少的本钱就是具有附加价值的本钱，对形成某产品或某效劳不是必须的最少的本钱就是非附加价值本钱。不能增值的本钱就是浪费。 站在客户的立场来看，只有4种工作是增值的:(1) 使物料变形的工作；(2) 改变物料性能的工作；(3) 组装、装配工作；(4) 局部包装工作。不增值的工作有2种情况：1这个工作本身不增值：比方多余的操作动作、等待时间、空闲时间；2这个工作本身是增值的，当它保持正常水平时是增值的，超过了正常水平时是不增值的：比方限额领料是正常的增值工作，超额领料是不增值的工作；正常库存是正常的增值工作，超高库存是不增值的工作等等；砍掉各种非附加价值的本钱也是降低本钱的好方法，以后再详述具体怎么操作。【5】重新组合供给链，引入市场竞争机制： 企业并不是销售部门的工作做到了最好，企业就最好；也不是生产部门的工作做到了最好，企业就最好；也不是财务部门、研发部门的工作做到了最好，企业就最好；企业是一个有机的整体，只有全部的部门合起来做的工作做到了最好，企业才是最好的。 这些部门是怎么产生的？我们为什么需要这些部门？是因为有了市场需求和客户需求，我们为了满足客户的某种需求，从而制造出了某种产品或效劳，以便提供给客户，他得到了满足，我们挣到了钱。在制造产品和效劳的过程中，我们需要某个部门提供某
