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1、Theory ofConstraints (TOC)约束理论Michele ZhangLean Consultant/Trainer adidas Sourcing Limited Guangzhou Representative OfficeContinuous Improvement dept. N. Asia 约束理论定义和作用 TOC 的五大核心步骤 TOC平衡排程方法 约束理论的根本准那么和主要衡量指标 约束理论的应用及阻力你们公司的目标是什么？企业的目标只有一个：现在和将来都赚钱To Make Money Now and in the Future 工厂每个月的产能是多少？ 什么使
2、你的产能只能是这么多?到底哪里出错了?？原定的方案期常常不能得到满足在需要时资源常常不具备即使容许 生产更多的或添加更多的工程带来不断的压力 必要的东西不能按时提供资料，规格，材料，设计，授权等 优先事项方面的争执超预算 有太多的变化.TOC约束理论强调必须把企业看成是一个系统，从整体效益出发来考虑和处理问题，它的根本要点是： 企业是一个系统，其目标应当十清楚确，那就是在 当前和今后为企业获得更多的利润 一切阻碍企业实现整体目标的因素都是约束TOC是关于进行改良和如何最好地实施这些改良的一套管理理念和管理原那么，可以帮助企业识别出在实现目标的过 程中存在着哪些制约因素，并进一步指出如何实施必要
3、的 改良来消除这些约束，从而更有效地实现企业目标。TOC以“系统方法来克服这些制约因素。TOC关注于几个关键因素，真正影响/控制的生产力系统 的因素，而非试图控制所有的要素。约束存在的形式： 物质型的：市场、物料、产能、资金等 非物质型的也叫策略型约束：后勤、质量保证体系、企业文化、管理体制、员工行为标准等任何系统可以想像成由一连串的环所构成，环与环相扣，这个系统的强度就取决于其最弱的一环，这就意味着,不管你付出多大的努力去改善,能看得出的是系统的 有效产出决定于资源链上的薄弱环节系统的有效产出决定于资源链上的最薄弱环节系统一般定义一些相互关联和相互依存的 组成局部或过程的一个集合，这些组成部
4、 分或过程采取一致行动，有目标性的将某 种投入转换成产出. TOC以一套解决约束的流程，用来逻辑地、系统地答复以下为任何企业改良过程所必然提出的三个问题：o 改良什么？What to change?o 改成什么样子？What to change to?o 怎样改变？How to cause the change?约束理论目前已应用到包括盈利和非盈利机构。 例子：美国福特汽车公司的电子部： 生产时间 (由发放物料至产品付运)实施改善方案之前：10.6天 ; 实施JIT两年后：8.5天 ; 实施TOC一年后：2.2天 。 客户满意率提升了75%; 反响及学习速度快了三倍; 能腾出超过20%厂房面积
5、，供引进新生产线之用; 设备的投资减少25%; 安排生产排程，由16天减至5天，再减至1天。约束理论-三个重要概念 任何系统我们可以把它视为链条网,系统的弱点就是这个链条的薄弱环节, 约束 一个工程想要使产品迅速通过系统,必须考虑“约束的因素. 我们必须从克服该约束着手，才可以更快速的步伐在短时间内显著地提高 系统的产出,提高盈利.1.识别系统存在的制约2.决定挖尽制约因素潜能的方法3.企业的所有其他活动服从于 第二步中提出的各种措施4.采取措施突破约束，使第一步中的 约束环节不再是企业的约束5. 回到步骤一，不要让人的 惰性成为新的约束聚焦五步骤的直接表达法目标：羊群尽快回家第1步：桥 第2
6、步：挖尽桥的产能让羊群排队，大羊背小羊第3步：迁就桥，拉绳、羊排队、羊爹 驮小羊、跑步全速过桥第4步：突破桥的产能，拓宽桥或在桥 两旁架上新钢板第5步：检视桥这个约束是否已解决， 回到第一步 识别系统存在的约束 内部 流程的约束 机器时间等 内部政策的约束 预算限制,等等 工作效率 管理水平 外部 物料约束 材料缺乏 市场约束 需求缺乏 宏观政策 待加工的在制品最多的工序 被催货最多的工序 加班最严重的工序 如果有多个瓶颈时，任意选一个。如果选错Buffer必定堆积不起来，很快可以找到真正的瓶颈。 不需要争论瓶颈漂移现象原因1、追求每个工序都满负荷运作 整个部门都没工作做了，让 我们找些事来做
7、 ，而你现在 开始生产的东西，实际上是 没有人要的，这时瓶颈闲下 来，而前面工序堆积了一堆 产品。2、批次化 试图节省换线造成了公司， 组织看起来像是一条蛇要 把一只母牛吞下去一样， 而你可以看到母牛在蛇肚 子内移动。 决定挖尽制约因素潜能的方法 生产最有利润的产品组合 保持100%的工作状态 有多少缓冲 控制本钱 包括风险,质量本钱 库存的费用2.2 挖尽制约潜能 充分利用时间，减少瓶颈时间损失 减少换线/换模，瓶颈批量尽可能大 瓶颈前设质检，确保100良品入线 经过瓶颈加工后工序，确保高良率 停止在瓶颈生产“不需要的部件 减轻瓶颈的负担，移交局部给非瓶颈的生产源瓶颈前要建立缓冲 不让瓶颈“
8、挨饿TOC法那么： 瓶颈损失一小时系统损失一小时 使企业的所有其他活动服从于第二步中提出的各种措施 方案好生产以使约束保持100 的工作状态 可能需要变更业绩量测，以符合上游活动的“绳索速度 调整非瓶颈资源的产出，使其与瓶颈资源保持同步. 控制原料发放，配合瓶颈流量控管投料TOC法那么：非瓶颈进度由瓶颈决定原来的工作行为 看起来很忙 所有资源尽量生产结果 瓶颈前存货堆积 瓶颈后被控生产缺乏新的工作行为 非瓶颈工序有工作尽快做 没有时就助工、培训提升 突破约束,使第一步中找出的约束环节不再是企业的约束 确定如何提高其能力 采取不同的加工方法，避开瓶颈工序 寻求新工艺，跳过瓶颈工序 增加人员/机台
9、设备找回旧设备，尽管效率不高 警告！假设步骤四打破了原有的制约因素，回到步骤一，千万不要让惰性引发系统的制约因素： 识别一个约束后，企业要调整一系列政策 经过一轮循环后，可能产生新的瓶颈 不要让人的惰性成为新的约束3. TOC平衡排程方法一支健行队伍，要行走4英里，有人速度快， 有人速度慢，队伍拉得太长，会有人在队尾走 失，并且队伍有可能无法在天黑前完成目标。为了全队完成目标，怎么办？ 统一步伐的节拍？如何？ 保证最慢的那个人的速度不被浪费？如何？ 所有队员都保持相同距离防止走失？如何？平衡排程的三个概念： 鼓 缓冲 绳索缓冲60 70 40 60绳索约束(鼓) 鼓 约束的产出就是鼓声 定下了
10、其他工序的节奏 告诉上游工序生产什么 告诉下游工序接下来会收到什么瓶颈资源的产能来确定企业的最大物流量，作为约束全局的“鼓点，鼓点相当于指挥生产的节拍，能决定所有物料的投放数量和速度。 缓冲 考虑到加工过程中出现的波动，在瓶颈工序前面堆积的在制品 当上游工序中断时，可以让瓶颈工序继续运行 缓冲：库存缓冲 & 时间缓冲 绳索 是瓶颈对其上游机器发出生产指令的媒介，对瓶颈前面的工序 序列含瓶颈进行的拉动 按照产品出产方案以最快的速度通过非瓶颈作业，以满足 瓶颈的需要 对物流进行平衡，使得进入非瓶颈的物料应被瓶颈的产出 率所控制即“绳索 在实施中，绳索是由一个涉及原材料投料到各车间的详细作业方案来实
11、现的由“鼓决定生产方案由“缓冲保证有效产出由“绳索控制发料客户户户库存库存组装含一个瓶颈的系统时时库存时时库存 组部时时 库存瓶颈部部部工工顺工 时时库存原原原含几个瓶颈的系统上游工序必须只提供约束工序能处理的数量。下游工序将只能收到所能生产的数量。约束工序必须全速运行-否那么就会拖累整个流程a. 任何系统的业绩都受制于它的制约因素b. 局部改善并不意味着整体改善c. 表现不佳并不意味着人的本性不好1、追求物流的平衡，而不是产能平衡；2、在瓶颈资源上损失一小时，就使整个系统损失一小时；3、非瓶颈资源的利用程度不由其本身决定，而由瓶颈工序资源的能力决 定；4、在非瓶颈资源上节省时间是没有意义的；5、为了提高整个系统的产出量，保证瓶颈资源满负荷工作，系统中应设
