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1、 六西格玛成功的关键六标准差的实施步骤与成功关键6 SIGMA管理是指高阶主管视追求零缺点为其终身信仰，透过6 SIGMA理念的分享与全体员工沟通，再经由沟通而产生共识，藉由共识而凝聚成强大念力，提供高品质且不断改进的产品与服务，在客户中建立优质与物超所值的良好声誉。在未来，企业实施6 SIGMA管理，会有如被要求通过ISO 9000品质系统认证一般，成为顾客要求供货商展现其稳定品质的一项手段。透过SIGMA指针，可将企业品质管理水准以数据真实的反映出来，任何一个企业只要看其SIGMA值的多少，就可以了解其参与市场竞争的能力和实力，也是未来市场Benchmarking标竿竞争的参考。6 Sig
2、ma 管理的实施条件将6 Sigma作为企业经营管理的中心环节，并成为一种规化的工作体系，才能有效地实施6 Sigma管理，真正实现以顾客为中心的品质管理和以数据为依据的基本原则。 6 Sigma系统的推动，必须符合本身的企业文化，欲建构6 Sigma管理系统，领导者要发挥领导的功能，对于经营发展策略、企业核心流程加以承诺，勾勒出企业共同的愿景。建构 6 Sigma 系统架构Sigma的观念和工具基本上和TQM与相关品保手法小异，重要的是如何应用与活用。本土企业推动不了6 Sigma，除了不是出于自发性的变革改善外（大多数都来自客户的压力而去做），其次就是因为他们用功能别来推动（例如由品保部门
3、）或用人来推动（如管理代表），未经整体人力、专业与施行技巧等全盘构思，没有完备的推动架构，致使活动宗旨走样，各个部门各自为政，最后走向失败。6 Sigma的推动架构大小需视公司规模而定，例如奇异公司，把6 Sigma管理视为日常活动，也将其视为管理者职务的一部份，因此指派专人负责。但以中小企业的规模与体质，可运用现有ISO品质系统，建构符合企业文化的推动架构，下列为一般6 Sigma的推动架构，提供予各公司参考。倡导者： 确定改善项目并领导6 Sigma行动的高级主管或事业单位的最高主管。主要工作是预算安排、协调解决纠纷与问题，并不需要专职负责品质项目计划，但必须要投入必要的时间与精力，以确保
4、计划执行的成功。根据奇异公司的课程规划，训练时间要一个星期。黑带导师： 在一个事业单位中，只有一位黑带导师，主要工作是专职的教师，负责稽核并指导黑带工作。扮演黑带导师的人员必须要有深厚的统计基础与教学领导的特长，且必须要经过绿带、黑带的训练，领有资格执照并有实务经验，表现优异者才可，另外还需要指导至少10人获得黑带资格，经过该事业单位倡导者委员会评议通过，方可获得黑带导师的资格，且必须要专职工作至少二年的时间，所需要的课程训练时间至少二星期。黑带人员： 在一个事业单位中，黑带可视部门的需要设定，通常是每一个生产单位最好有一位。其主要工作是专职的行动具体负责人，带领工作小组从事关键性生产环节的改
5、善，与评估、分析、改善和监控影响顾客满意度和生产绿带人员：利用业余时间参加黑带培训计划的人员，主要目的是希望这些绿带人员在受完训练后，成为各单位6 Sigma的种子教师，将6 Sigma实施的手法运用在日常作业中，且每一位绿带人员必须要完成一个项目项目才能结束培训，通常课程训练时间约二星期。6 Sigma有效的实施程序由6 Sigma推动委员会，建立全面品质保证体系，设定短、中、长期品质目标计划，以策略管理展开方式分阶段实施，并了解核心顾客真正的需求，最后透过全员参与与改善方式的展开，使员工熟悉6 Sigma品管方法运用在工作上，推动日常管理，建立标准化文件，提升企业竞争优势，以下将简介其各实
6、施程序的作业重点与注意事项：1. 依belt层级分级进行6 sigma 教育训练作业重点：视公司资源(人力素质、软硬件设备)与产品特性，分层级施予必需与适合的基本统计运算、品管手法与品保工具。2. 成立6 sigma推动项目与执行程序(1)公司成立6 Sigma项目，可运用现有的ISO品质系统，以总经理为倡导者，管理代表为黑带导师或黑带人员，各部门主管为绿带人员，现场品管圈为项目小组，建构成符合企业文化的改善架构。同时成立 6 Sigma委员会，指派项目负责人（最好专职），定期审查推动成效，拟定相关奖励办法与举办期末观摩，各部门主管为6 Sigma推动成效审查委员。(2)各部门成立跨功能6 S
7、igma项目小组。(3)活动由小组负责人推动，绿带教导、黑带指导。选择项目计划品质改善的议题原则：有意义且容易管理议题围不要大到不昜掌控，也不要小到即使成功也不值得一提与公司营运目标一致3. 重新审视公司作业链 (working chain)作业重点：(1)以顾客需求为导向，审查提供顾客输出物（quality、cost、delivery 与相关支持服务等）的工作流程价值，找出不符合顾客需求的工作环节。(2)确认各部门输出入接口需求、对象与订定部门绩效衡量指标，重新审视部门作业流程，应用QFD手法将顾客需求项目，转换成各部门工程参数，透过细部的工作流程展开与分析，可发掘出工作大伙都在做却相互重迭
8、的部份，也会找到模糊不清没人管的部份，据此可重新界定工作接口，划分权责，将部门输出与输入明确定义，无论是样件还是文件，都要交待的清清楚楚，都明了相互间的需求，才能做出顾客想要的产品。公司里上游部门的产出，都会是下游部门的原料，上游部门视下游部门为顾客，抱持着好东西要与好朋友分享的理念去制作，下游部门视上游部门为优良供货商，原料进料免检，部的中卫体系自然成形，部门本位才能消除，整体战力才能发挥。4. 各部门提送 6 sigma专案作业重点：诊断与发现问题点与订定改善目标如：研制成本、新产品开发周期、生产良率、人才召募、财务预测等 - 现况值研制成本、新产品开发周期、生产良率、人才召募、财务预测等
9、 - 目标值5. 筛选 6 sigma专案作业重点：改善围选定（可能为普遍性各部门均发生）再专注以该部门作为代表例与那些部门有关(业务、研发、生产、厂务、品保-等)与那些工作道次有关选择这个部门与道次的原因，是否有代表性？改善方法能应用到相关部门解析与确认和问题点相关之工作流程(细分至单位、场所、站别、人员等)排列改善之优先次序6. 各部门 6 sigma项目活动执行步骤：Step1：确认您所产出的产品或所提供的服务Step2：确认您的顾客与决定顾客真正关心的项目Step3：确认您的需要（即提供顾客满意的产品或服务所需的资源）Step4：定义执行此项工作的流程Step5：对此流程防呆Mista
10、ke-proof 与减少无附加价值的道次Step6：藉由改善流程的量测、分析与管制，确保持续改善作业重点：(1)运用下列工具：Pareto Charts, Process Flow Diagram, IPO Matrix, Control Charts, FEMA, SOPs.(2)优先排序 Prioritize，明确部门所负责的工作流程为何？谁是该流程负责人？成员有哪些人？哪一项流程必需改善的优先度最高？是如何决定的？数据在哪里？(3)如何进行这项改善流程？(4)什么是这项流程的绩效量测指针？为何选定这项指标？这项量测系统有多精准？绩效指标的选择有哪些？(5)什么是顾客给你的绩效冲量指标？过
11、去的表现是好还是坏?数据在哪？什么是这流程改善的目标？(6)流程中所有的变异来源有那些?发生在何处？逐步分析。(7)哪些变异来源可以控制 ? 如何控制？用什么文件化的控制？(8)哪些变异来源与你的资源供应者有关？如果有，是谁？我们如何去处理？(9)什么是影响绩效衡量平均值与变异量的主要变因？列出左证数据与资料。(10)绩效衡量与变因之相关性为何，变因间有相互interact？如何判定？举证说明(11)如何设定此变因可使绩效衡量最适化? 如何知道？举证说明(12)为了设定最适化关键变因，在绩效衡量中有何种变因存在？如果太大？你能查觉吗？举证说明(13)在过去的活动中对流程到底有多少的改善如何知道
12、？举证说明(14)经过6 Sigma改善活动的努力，为公司省下或产生了多少时间金钱？举证说明以下我们以一般公司的人资部门为公司召募人才为例，说明六希格玛如何运用在像人事管理等支持性部门。Step1:确认您所产出的产品或所提供的服务列出您工作的部门：人力资源部列出您工作部门的产品或服务：人力召募，人资管理，教育训练-等选择一项需改善的项目：人力召募Step2:确认您的顾客与决定顾客真正关心的项目部门产品招募人才相互同意的关键性需求Critical Requirements(OUTPUTs)顾客部门研发设计部1.找寻具有合适工程背景与经验的人选来面试2.对面适合试人选快速响应3.已具吸引力的待遇与
13、福利招募合适的人选必须与您的顾客(研发设计部)面谈且相互同意各项需求Step3:确认您的需要 (即提供顾客满意的产品或服务所需的资源)自己部门的资源需求输入来源(资源提供者) 可让顾客满意的关键性输入元素履历表104人力银行、猎人头公司、亲朋好友面试前经由履历表先期筛选初期面试猎人头公司、亲朋好友、人资部门相互了解所招募的人员是否符合顾客需求大量人力信息104 Job Bank、Head Hunter丰富多样，容易选取协商薪资的授权财务部门定义招募人员的职务头衔与福利Step4:定义执行此项工作的流程确认每个步骤的输入与输出建立您的作业流程图任务描述输入INPUTs输出OUTPUTs1澄清顾客
14、的需要需求的细节2查验104人力银行之资料需求细节履历表3查验104人力银行之资料需求细节履历表4查验猎人头公司之资料需求细节履历表5人事部门预审履历表履历表接受履历表6人事部门预审履历表并选择适合人选接受履历表选定人选7与期约选定人选预备面试的人选8顾客(研发部门)面试与选定预备面试的人选核定的人选9提供应聘书核定的人选招募人选的相关报告Step5:对此流程防呆Mistake-proof 与减少无附加价值的道次简化工作流程，降低错误发生机会的方法：对昜出错作业加强训练提供工作指导书与在职训练作业程序与文件标准化减少召募人才循环时间(cycle time) 的方法除去无附加价值的活动与重复性的
15、步骤除去等待或数据存取的时间找出执行基本工作更有效率的方法任何有助于减少不适人员应征的方法 Step6:藉由改善流程的量测、分析与管制，确保持续改善任务描述1澄清顾客需要2查验人力银行资料3查验104人力银行资料4查验猎人头公司之资料5人事部门预审履历表6预审履历表并选定人选7或期约8面试并选定人选9提供应聘书标示*处表示流程容易出错的步骤，也是需要改进的地方6 Sigma 成功的关键因素高阶承诺：6 Sigma需具有品管与统计技术的管理特性，参与人员需经教育训练以强化统计技能与品管手法，而生产设备有可能因流程的改革与精进需再行投资，两者都是公司主要的核心资源，欲使两者均能充分发挥，必须有明确的经营理念、使命与愿景。6 Sigma管理活动必须靠人员、组织与领导，高阶经营者是否有强烈的企图心，是企业进行6 Sigma变革所不可或缺的条件。绩效产出：
