年终绩效考核的内容范文

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1、年终绩效考核的内容 学习导航通过学习本课程，你将能够： 明确年终绩效考核的基本内容； 了解年终绩效考核的方式方法； 掌握年终奖金体系设计及分配的有效方法 理清企业薪酬体系设计的基本思路。年终绩效考核的内容一、年终绩效考核的基本内容1. 年终绩效考核与月度、季度考核的区别年终绩效考核包含了被考核者的业绩、态度、能力等多方面多维度的内容，它与季度、 月度绩效考核的区别并不只是时间上的延伸。在季度、月度绩效考核中，业绩维度占主要地 位，而年终绩效考核在考察工作业绩的同时，也要关注被考察者的能力、工作态度两方面。 两者在考核的目的、对象、内容和方式上都有明显的区别。r考核目的季度、月度绩效考核。季度、

2、月度绩效考核的主要关注点在于个人的工作业绩。业绩维 度在年终绩效考核里仅占一定权重，这也是月度、季度绩效考核与年终绩效考核的最大差异 点。年终绩效考核。年终绩效考核的主要指导思想是回顾过去、审视现在以及展望未来。进 行考核时，除业绩维度之外，态度、能力维度都会被纳入考核范围，并且要占到一定的比重。 在年终绩效考核时，一些组织会采用专门的评估方法，例如：对管理者的360 度评估，对部 门之间服务的质量、满意度调查等。年度绩效考核中，被测评者的能力与工作态度将会占到 一定比重。r考核对象季度、月度考核。季度、月度考核的重点更多在人的层面上，在于对员工个体的考核。年终绩效考核。年终绩效考核包含对部门

3、的考核，而不仅仅是针对个人的考核。它的逻 辑顺序是从部门到个人、从上级到下级。停留在个体的考核，会因对考核标准、尺度把握的 差异，导致整个考核系统出现不公平现象。在现代考核制度中，会涉及一个概念名词“二 次考核”，它的逻辑是先部门再个人。这两个维度的结合，才会构成评判年终员工奖金分配 额度的指导依据。通常情况下，在对集团公司考核时，需要先考核其子公司；在对子公司考 核时，先对其部门进行考核；在部门内部考核时，才会涉及个人层面上的考核。*考核内容季度、月度考核。季度、月度考核的关注重点基本上是业绩指标。年终绩效考核。年终绩效考核的内容包括被考评者的能力、态度等。例如，对于管理者 人员在对其能力考

4、评之外和会对其态度、价值观等进行考评。r考核方式季度、月度考核。季度、月度考核是上级或更高级别的管理层对下级的评估、审核。在 对考核结果的运用方面，月度、季度考核的结果多作为对下一月度、季度工作计划调整的依 据。年终绩效考核。年终绩效考核在评估时会开展大量评估会议，每个人的成绩都是由小组 评估得出，会大量涉及一个人的能力、态度等维度相关的内容。在年终绩效考核组织设计时， 对考核的方式需要进行深入探讨，需要一定的纳入考核方式，例如360评估、服务态度的 满意度调查等，而不仅是业绩分值的计算。因为业绩分值的计算仅是整体考核方式中的一部 分内容。在对考核结果的运用方面，年终绩效考核，一方面作为年终奖

5、金分配的标准，另一 方面用于探讨个人未来发展方向、个人发展计划、IDP设计落实等问题。年终绩效考核与季度、月度考核的侧重点各不相同，其内容、方式等都有所区别。2. 年终绩效考核员工的三个方面一般来说，年终绩效考核依据的三个维度是业绩、态度、能力。年终考评必须涵盖这三 方面，但三者的考核方式是完全不同的：业绩维度主要是运用 KPI 进行考核，而态度与能力 维度一般采用评估小组的形式进行考核。r业绩维度业绩维度，即个人对公司业绩的贡献，包含数量、效率、品质、成本、时间和个人创新 能力等。业绩维度考核多通过KPI考核表单完成，业绩指标的形式有KPI类指标和GS类指 标。一般而言，对业务能力的考评，需

6、要从以下方面入手：KPI （关键业绩指标）。关键业绩指标，就是对公司年度战略目标有强支撑性的指标。 所谓强支撑性指标，简单来说就是它们之间有因果关系。该指标在操纵上有一定难度，内容 结果上也可能产生争议，但这部分指标可以体现出人力资源管理的专业水平。总体来说，KPI指标的设计分解有多种方法： 第一，关键成功因素法。关键成功因素法，是指在公司目标确定后，对完成目标有细致、 周全、明确的计划步骤。这是是最核心的一种方法，重点关注寻找因果联系。第二，鱼骨图。目标确定后，要明确各个步骤之间的因果内在联系，将影响这个目标的 因素考虑周全，例如：人员因素、设备因素、方法因素、环境因素等。第三，因果树。因果

7、树与鱼骨图的原理基本一致。第四，平衡计分卡。它与关键成功因素法最大的区别是，将需要考虑的因素固定。例如： 企业要完成一个目标，需要从财务维度、客户维度、内部流程维度以及员工成长维度四个维 度考虑。各维度之间应该是强支撑的关系，不能孤立地提取指标。在平衡计分卡中有一种战 略地图法，即画出组织部门的战略地图，通过图上关系提取具有强支撑力的指标，这样才能 保证正确的因果逻辑关系。从财务的维度而言，要想完成目标，或是增加收入，如老客户花 钱、新拓展市场；或是降低成本，这是两大最基本的策略。从客户的维度来讲，客户买东西 大概有三方面原因，一是产品优质价低，二是客户很忠诚，与客户的关系好，三是自身的品 牌

8、形象。平衡计分卡的适用性有一定限制，例如，它不一定适合快速成长的中小型企业，或 是快速成长期需要进行单点突破的企业。第五，流程法。流程法主要强调节点控制，在研发等连续性作业的领域应用较多，如中 小式化工企业、批量生产等。总之，制定KPI时，应做到简单为主，即保证其因果关系上的强支撑性。【案例】开门七件事国内一家著名网络公司在企业内部推行绩效考核。该公司人力资源部的总经理是一位在美国学习人力资源方向专业的MBA，最初，他编辑了大量复杂的指标体系 库，但在实际操作时遇到了较大困难。后来他进行了改进，采取了一种名为“开门 七件事”的考核方法。在每个季度初期，他和公司高管讨论该季度需要完成的七件事，包

9、括五个业务 指标、两个管理指标，每位与会高管都提出自己的想法，以是否支撑阶段战略目标 为标准，由小组会议讨论指标的合理性。确定之后，每位总经理再与自己的部门经 理以同样的标准讨论指标合理性，如此层层向下分解。人力资源部门在制定过程中 始终充当一个参谋的角色，提供思路、方法以及逻辑支撑。使用这种方式半年之后， 收到了理想的效果。由此可见，企业制定 KPI 时，应尽力挖掘因果关系，坚持以因果关系为制定的基本方法。GS （目标设定类指标）。在很多时候，GS是为了完成KPI而出现的，也就是说很多岗 位的 GS 是为了支撑重要的 KPI 的完成而设计的过程控制指标。这部分指标多以定性的形式 出现，主要目

10、的是支撑KPI。例如：一家公司将今年的业务目标增长定到年均40%以上，但 通过目标分解，发现现有条件已不支持实现这一目标，需要采用新的战略手段来实现，如扩 大地域、扩大经营领域等。企业在开设分公司、开发新市场时，核心问题是该分公司的领导 层，因此人力资源部门的主要任务就是选拔与培养人才，这可以被看作支撑 KPI 的工作目标 设定。在做GS （目标设定）类指标时，要注意其一般是对公司战略目标分解而获得的重要的 工作思想，一般来自：一是战略目标，二是个人职责，可以通过岗位说明书提前设定工作指 标，这是企业最擅长做的事情，三是临时安排的重要工作事项。GS制定的基本技巧，即GS设定的四个维度：数量（完

11、成的工作数量是否准确？）、时 间（完成主要工作是否及时？）、质量（各主要工作的质量如何？）、成本（完成主要工作 时的费用支出是否合理？）。通过这些就可以基本上界定一些工作目标，设定相关标准。对 于一些初步绩效指标，根据对每个流程关键控制要点的分析，对相关的控制要点，在其中也 可以看出这四个维度。如表1 所示。表 1 初步绩效指标体系表时间成本风险结果新产品设计新业务开发按时完成率新业务开发平均成本年度新业务开发总数市场营销促销活动按时完成率营销费用预算达成率新业务用户认知度采购管理办公用品采购周期采购成本预算达成率违规采购的次数采购质量问题发生次数招聘管理年度大学生招聘按时完成率招聘费用预算达

12、成率用人单位对招聘人员符合要求的满意度预算管理预算编制按时完成率未按预算流程控制的次数公司整体预算达成率行政管理重点任务物资保证按时完成率食堂管理费用预算达成率员工对后勤管理的满意度在以上的四个维度以外，指标分解还有一些小技巧能量化的量化，不能量化的细化， 不能细化的可将其过程化或流程化。即判断一个指标是否可以被量化，假如无法被量化，就 采取细化考虑完成的过程和其阶段性节点。GS 设定的四个维度： 数量； 质量； 时间； 成本。r工作态度工作态度，包含个人的积极性、主动性、责任感、团队协作能力、遵守公共纪律的意识 等。工作态度与工作能力的考核都可以通过评估小组的形式完成。r工作能力工作能力，也

13、称业务能力，包含个人的专业技术能力、计划能力、组织能力、控制能力、 激励能力以及沟通能力等。国内很多优秀企业在年终对管理人员的管理能力考评上采用例如 360 度评估等评估方 法。每年年末在内网上做该评估，每个人可以查阅自己的考核结果，这些考核结果可以反映 一个人过去一年的计划能力、战略思维能力、管理能力以及他的强项和弱项。通过这样一种 方式，每个被考评者都能了解自己的强弱所在，同时这也是人力资源部门对其来年在变革管 理培训方面需要加强或改进的评判依据。此外，对于管理者的年末考核，应该再加上一个价值观维度。众所周知的“有德有才， 破格重用”，这实际上就是表明只有个人认同公司价值观，才能为整体业绩

14、做出贡献。此外， 价值观还包括一个人未来的成长潜力等维度。二、年终绩效考核的方式与方法1.绩效考核的两个维度r业绩导向与行为导向在绩效考核中，基本的指导思想是岗位的业务特性与职责层级不同，在行为规范与工作 业绩两者之间的侧重也不同。如果被考评者级别越高，则更加强调以他的业绩导向为主；被 考评者级别越低，则是以其行为导向为主。f团队导向与个人导向岗位的业务特性与职责层级不同，在团队业绩与个体业绩之间的侧重也不同。被考评者 的级别越高，则以团队业绩实现为主。高层考核的指标是整个公司的业务指标，以业绩导向、 团队业务为主，这是指公司的利润销售或极大战略版块的核心指标。作为部门经理或总监，在年终考核时

15、应多以业绩导向作为考核维度为主。作为高层管理 团队，最核心的任务是管理，即通过别人将任务完成，部门的业绩也包括管理者自身的工作 内容，因此，在对其个人进行年度考核时，他的部门的业绩应成为考核重点。在一些较为成 熟的企业中，其某地区分公司的总经理的考核指标中约60%是整个集团公司的指标，40%是 他的地区分公司的指标。这种指标的划分强调了团队的重要性。在考核中，需要分清业务的性质是个人业务为主还是团队业务为主。在很多大型外 资企业中，团队业务是重点考察对象。一个成熟企业应该逐渐淡化个人对企业业绩的影响。 强调团队业绩考核就是一种弱化个人影响的方式。具体考核导向的选择是由企业的发展阶段、 业务形式决定的，但基本指导思想是：对于高层的考核以业绩导向、团队业绩为主；对于基 层的考核以行为导向、个人业绩为主。考核当中具体的权重分划可以具体问题具体分析。2.绩效考核的基本方法具体来说，绩效考核的基本方法包括：F叙述评价法叙述评价法，是指评估者以一篇简洁的记叙文的形式或者通过赋予“考核内容”和“考 核要素”，以评语来描述员工的业绩，类似述职考评。述职考评对于公司中高级以上级别的管理人员而言是值得推广的，其好处包括：第一，述职报告需要参与考评者积极思考，是一个能够锻炼思