《人岗匹配的案例》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人岗匹配的案例（7页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、关于人岗匹配的案例 我找了一个米其林的关于招聘的案例，关于人岗匹配的我用红色标出 来，其他的你看看有没有用米其林中国投资有限公司一直是校园毕业生和职场人士心仪的工 作场所，即使是在经济低迷的2008年底到2009 年，米其林的魅力依 然无法阻挡，有两个事件可以佐证。2008 年，在以应届毕业生和职场新人为主要调查对象，由职 场和美世咨询公司联合举办的年度最佳工作场所评选中，米其林获 得 2008 年度“50 佳第一工作场所”的荣誉称号；2009 年，米其林 在上百家企业的角逐中脱颖而出，获得前程无忧颁发的“2009中国 最佳人力资源典范企业”称号。作为汽配商的米其林轮胎，2009 年由于受欧美
2、主要汽车市场销 量急剧下滑，主要的汽车厂商大幅削减产能的影响，全球业绩出现下 滑。但中国市场一枝独秀，米其林中国投资有限公司也实现了较好的业绩。“2009 年，在经济危机当中，米其林中国公司的创新项目和主 要业务的关键人才不但没有缺失，反而有力地支持了公司全年业绩目 标的实现。”米其林中国人力资源总监齐晓峰欣慰地说道。“2009 年我们招聘人数达到200 人，在压缩办公和出差经费的同时，持续对 培训投入，选送了22人去国外工作，40人参加海外培训，26 人参加 了领导力开发项目的培训，继续为未来业务发展输送人才。”招聘并留住优秀员工，米其林是怎样做到的？齐晓峰给我们做了 详细说明。招聘着眼于未
3、来业务需求面对稀缺和关键人才的招聘，人力资源部门必须站得高，看得远。 出现缺口再来应急，是一种低层次的人才运作。重视人才的企业除了 从内部选拔、培养人才外，还高度重视从外部提前引进战略性人才、 管理型人才，建立企业需要的人才库，为日后发展做准备。米其林就是这一思想的实行者。齐晓峰介绍说，米其林的招聘需 求，不是业务部门来提有哪些岗位空缺，人力资源部门就立刻招聘相 关人员。他们的招聘分两个部分：一方面着眼于目前需求，满足目前 公司运作需求需要补充哪些人员；另一方面着眼于未来需求，招聘高 潜力人才，对其进行1-3 年的培训，让他们能够担当未来新业务的发 展力量。作为业务部门的战略合作伙伴，人力资源
4、部会主动参与米其林未 来三到五年的战略发展规划，了解公司会投放哪些新产品、建立哪些 办公室、生产哪些轮胎以及是否拓展新的工厂等，以此确定未来的企 业发展需要怎样的人才，从而提前启动相应的招聘和培训计划。2009年关键人才的到位就与2007 年制定的人力资源三年计划相 关的。比如 2007 年米其林沈阳工厂卡车轮胎三期扩产计划，米其林 未来要为中国客户提供符合其道路需求的节油轮胎、绿色轮胎等创新 项目。这些计划和业务项目需要的关键人才就成为重点招聘对象。招聘技能，更招聘态度米其林是个很“挑人”的公司，除注重应聘者的知识和技能外， 其个人价值观与米其林企业文化的配合度也非常重要。米其林的企业 价值
5、观提倡尊重他人，用人的标注是善良、正直、有社会责任感、有 敬业精神和专业精神的人。齐晓峰告诉我们，相关专业知识是员工必备素质，如同财务人员 应熟悉财务知识及相关法律法规、研发人员要具备相关技术背景，米 其林更看重的是与企业文化相近的品格特质：基于个人素质要求的主 动性、创新性、适应性；基于团队合作要求的沟通能力、团队精神、 能力开发；基于与公司关系的客户导向。讲到创新性，米其林对做市场开拓、产品设计和工程设计的员工， 创意的要求更高，侧重于要求他们不断开发和创造更佳的工作方式， 更佳的工作方法。而作为服务部门的人力资源部，对员工的创新要求 也无处不再，比如米其林现在大量招聘的员工都是80 后，
6、他们的特 点与 70后不同，测试的方式就要有所不同，做到根据时代特点，因 人而异。“80 后员工更加以自我为中心，不太能吃苦，比较容易放 弃，如果是出身比较富裕家庭的孩子，这些情况可能会表现得更加突 出。”齐晓峰说，“这就要求我们在面试中，用案例分析和评估中心 对其进行测试，按照企业对他们的品德要求去考察，而不是仅仅看他 们是哪个学校毕业的，什么学历。”严格而全面的选拔式招聘优秀企业对招聘的重视，体现在对招聘标准、招聘程序和招聘工 具的精心设计。米其林对于招聘的人员要进行3-6 轮的面试。面试官不仅包括用 人部门经理和人力资源部门招聘专员，还有将来和他合作的部门经 理。招聘面试中不仅考虑知识结
7、构与岗位的匹配、文化匹配外，还要 考虑内在激励匹配和潜力匹配。内在激励匹配是指应聘者的个性特点 与应聘岗位是否适合；潜力匹配考察应聘者未来5-10 年可以成长为 怎样的人，可以有怎样的职业发展。四个匹配都可以达到，人力资源 部门才会考虑将其招到米其林中国公司。随着公司业务变化，米其林加大了对高潜力人士的招聘力度，以配合 公司的创新项目的开展和主要业务储备关键人才的需要。比如招聘未 来的管理者，米其林更为看重其决策能力、对下属能力的开发、团队 管理能力、多元文化包容性、与不同类型员工的协作性以及能否集思 广益寻求共同解决方案等。米其林从不在竞争对手那里挖人，而是注重发掘和培养新人。设立了 员工一
8、业务经理一职业发展经理的“金三角”体系。“每位员工，不 论职位高低，在米其林都有一个职业发展经理跟踪他们的发展，基于 他们对个人、职业、培训和工作机会的了解，职业生涯经理承担着员 工个人发展与公司业务需求间最佳匹配的责任，是米其林人才系统的 中枢环节。”齐晓峰介绍说，“职业发展经理一直会伴随这名员工， 并且了解员工三年、五年甚至十年的职业梦想，根据公司未来业务发 展需求，按照已有员工的期望和能力为他设计职业生涯路线。”比如高潜力人员的招聘，米其林的职业发展经理都会参与面试和 评估，试用期结束后，和其所在业务部门经理再一次评估他的潜力程 度，给予职业生涯规划指引。“米其林鼓励员工为实现自己的职业
9、梦 想，在不同行业、不同服务领域，不同部门和不同工作之间的调动。” 齐晓峰身边就有这样的例子，“人力资源部门的销售团队的职业发展 经理，最初应聘米其林的销售员，成长为销售区域经理，后成为销售 团队的培训经理，然后又转过来担任人力资源部的销售团队的职业发 展经理。”在员工职业发展当中，米其林业提供各种培训支持其技能和能力 的提升。比如针对中高层经理人的 Bib-Leader 项目，当新聘的高潜 力人员被视为未来管理者，就会进入这个项目。这个项目通过与国际 商学院合作，引入了测评、360 度反馈、教练式辅导等内容，米其林 中国公司安排教授上课，上课之后每个学员会进行测评，根据测评结 果每个人写出一
10、个改进方案，在工作中予以改进，从而慢慢把这些知 识和技能内化为自己的职业习惯。两年的培训结束后，高潜力人员就 可以被放到新的 Leader 职位上。2009 年，中国已经超过美国，成为米其林的最大市场。2010 年， 面对需求迅猛增长的中国轮胎市场，米其林也加大了在中国的拓展步 伐，齐晓峰预计2010年招聘人数为2009年的两倍，达到400 人。她 说招聘合适、有潜力的人，同时让 400 人融入米其林的文化的和培训 他们依然是个挑战，但对于喜欢与人打交道，喜欢看到人成长的齐晓 峰，这也是一个快速米其林的招聘策略1、人力资源部主动参与米其林未来三到五年的战略发展规划， 以此确定未来的企业发展需要
11、怎样的人才，从而提前启动相应的招聘 和培训计划。2、招聘分两个部分：一方面满足目前公司运作需求，另一方面 招聘高潜力人才，对其进行1-3 年的培训，让他们能够担当未来新业 务的发展力量。3、不仅仅关注应聘者的知识和技能，还考察其个人价值观与米 其林企业文化的配合度。4、针对不同的员工采用不同的招聘渠道，面试时采取因人而异 的测试方法。5、对新员工进行一系列培训，给予有针对性的帮助，实行“伙 伴制度”，以老带新，帮助新员工消除陌生感。成长的过程。下面是一个东芝的案例东芝公司让企业员工自己申报最能发挥自己专长的职位，公司则以最 大的努力实现他们的要求，使大家各得其所。在此基础上，公司要求 职工人人
12、挑重担，“谁能拿得起 100 公斤就交给他120 公斤的东西”。 正是这种按人才的不同特长进行工作分配的做法，让东芝人尽其才， 才尽其用。而英国管理学家德尼摩将这种现象总结为：“凡事都应有 一个可安置的所在，一切都应在它该在的地方。”这就是著名的德尼 摩定律。亲爱的读者，您是否正在实施“德尼摩定律”？这是戴尔的案例：没有人才只有适合岗位的人当我们讨论人才流失的时候，没有谈到人才流入。像DELL这样量化 管理的企业，大量需要的是习惯于量化管理的员工，而这种类型的员 工引进容易，流失也无大害。当你的企业不能承受人员流失之重的时候，DELL已经能够对40%的年度人员置换率应付自如了。这其实是管理的最高境界之一。
