经理沟通技巧实务操作

《经理沟通技巧实务操作》由会员分享，可在线阅读，更多相关《经理沟通技巧实务操作（57页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、经理实务务经理实务专辑三 沟通的的过程 如何倾听听如何倾听听指示 如何做记记录如何传达达指示如何提问问 适合绝大大多数情情境的6个问题 成为更有有效沟通通者的8个办法法理解他人人的10个关键键因素阻碍理解解的6只拦路路虎 总结专辑二 如何沟沟通主管的职职能如何与管管理层进进行沟通通与管理层层进行沟沟通的5条原则则如何在有有高级人人员出席席会议的的中收效效最大建构部门门内部的的沟通体体制如何确保保你的沟沟通和信信息网络络通畅专辑一 如何成成为一个个领导者者好的领导导者所具具备的7条素质质领导者与与老板的的区别糟糕领导导者的种种种表现现新任主管管常犯的的6个错误误老主管常常犯的5个错误误如何发展展

2、团队精精神如何建立立威信如何对待待权力为什么要要放权？如何分配配任务如何保持持工作质质量发生问题题时怎么么办？如何成为为一个领领导者小小结老板们用用人过失失种种委派工作作的秘诀诀老板，你你会投资资企业内内训吗？管理人士士的双重重身份时间管理理的四十十项原则则重要的少少数与琐琐碎的多多数会谈桌上上见功夫夫如何治疗疗会议病病如何利用用外界的的培训课课程称赞的艺艺术事情的轻轻重与缓缓急孰为为紧要？如何设定定目标如何倾听听 每个人人都知道道如何倾倾听，对对吗?如果倾倾听真的的是一种种与生俱俱来的能能力，如如同吃饭饭和饮水水， 那么为为什么我我们不能能获得其其他人告告诉我们们的大多多数信息息?为什么么我

3、们在在交谈中中经常走走神，以以 至于对对别人所所提供的的信息只只留下一一个模糊糊的印象象?这是因因为大多多数人并并不把倾倾听视为为一种必必 须经过过后天培培养才能能获得的的技能。倾倾听对于于大多普普通人来来说可能能不算重重要，但但对主管管来说却却是必不不可少的的。你可可以通过过实践来来获得倾倾听技能能，下面面的内容容给你提提供了一一些有益益的指导导。 1以获获得信息息为目的的进行每每一次交交谈，接接受并理理解别人人向你传传递的信信息。交交谈结束束时， 问问你你自己：“这个人人或这些些人到底底打算告告诉我什什么内容容?” 2用身身体语言言表示你你对别人人的信息息感兴趣趣。身体体向前倾倾，保持持目

4、光接接触，集集中注意意力， 不要让让自己因因外界干干扰而分分心。这这些动作作和态度度会鼓励励说话人人“无拘无无束地畅畅谈”。 3通过过提问澄澄清内容容，但也也不要问问太多的的问题，以以至于打打断了说说话人的的思路。根根据你的的 理解用用自己的的话复述述信息，看看看说话话人是否否认可你你的解释释。 4别人人说的时时候不要要去想自自己下一一步该说说什么，或或寻找一一个空隙隙自己可可以“插话”。要 集中注注意力于于说话人人所说的的内容。 5做记录以备日后参考，但仅仅记下来说话人的重点内容。过多地做记录反而会分散精 力，阻碍你获得后面的信息。 6寻找一个最佳点来看和听。在会议中，你所坐的位置尤其重要。

5、你需要听到别人所说 的内容，还要保证获得会议中发送的所有书面材料。 7探究信息的实质。这种技能需要大量的实践练习，它要求对众多的材料进行心理筛选， 以了解说话者想表达的真正意图。 8观察说话者的态度举止和演讲风格。这一信息对说话者来说有多重要7他是否有情感 上的投入? 9交谈结束后，在自己心里对所得到的信息作个总结。 10与各种水平的人和群体交谈时，练习前面提到的每项建议，你会成为公司中消息最 灵通的主管。如何倾听听指示 主管的的任务是是从高层层管理者者那里获获得指示示，并把把它传达达给基层层员工。因因此，理理解指示示的 能力是是主管所所必须拥拥有的第第一重要要技能。没没有比理理解错了了指示，

6、并并把这一一误解了了管理层层意图的的指示传传达给下下级更狼狼狈的了了(这也使使自己的的职位受受到威胁胁)。要想第第一时间间获得正正确的指指示，必必须经过过坚持不不懈的练练习。下下面提供供一些具具体作法法： 1学会会如何倾倾听。根根据本章章前面所所提供的的倾听建建议进行行练习。 2对指示态度积极。采取“能够做”的态度。 3在接受指示时作记录。保留这份记录，以备以后用得到。 4仔细询问自己不理解的所有要点和内容。 5在循序渐进的基础上，复述你对指示的理解。 6如果指示本身很模糊或表达的不清楚，则可能说明管理者对他所要求的内容也缺乏明确的认识，这种情境在企业中时有发生。主管有责任进一步探讨和询问，以

7、使管理层清楚阐 释自己的意图。 7当涉及到如何具体操作时，不要害伯提出反对意见。但同时也要保证提供你的建议方案。 8当高层管理者口头传达指示时，把你自己对这一指示的理解记录下来，并通过书面备忘录向管理者发回你的解释，这是一种避免误解和尴尬处境的最好办法。 9会议结束之后，当出现问题时不要害怕去向管理层询问。但是，在会议结束之后，要想再对程序提出反对意见则很难。 10当不同的高层管理者提出相互矛盾的指示时，不要让自己夹在中间做受气包。一旦 接到相互冲突的指示，要让两位管理者都认识到冲突之处，并让他们裁决哪一个更有优先权。遵循这些建议的主管会给高层管理者留下这样的印象：他们做事态度正确，并且行为举

8、止得当。如何做记记录 在管理理层召开开的会议议中，信信息像连连珠炮一一样发射射出来。虽虽然你以以最快的的速度记记录，但但仍 跟不上上说话人人的速度度。第二二天你的的笔记可可能看上上去就像像用梵语语写的天天方夜谭谭一般。怎怎么办?你 不会速速记，并并且，你你的这种种笔迹可可能更适适合于从从事医务务工作，而而不是公公司主管管。 如果主主管希望望对几周周前在一一个非常常非常重重要的会会议上所所做的记记录还能能看得懂懂，不妨妨采用 下面这这些技巧巧： 1到会会时携带带足够的的书写材材料。这这意味着着至少一一打规范范尺寸的的横格纸纸，两只只钢笔(以防一一只没水水)，(信封的的背后和和需要削削的铅笔笔头是

9、不不可取的的)。 2当与与会者进进门时就就记下他他们的名名字。如如果有花花名册，要要得到一一份。在在会议还还未开始始时， 你已经经获得了了一些重重要的资资料。 3在第第一时间间记下每每一个与与会者发发言的主主题。如如果有会会议议程程表，要要得到一一份。 4不要要试图记记下说话话人所说说的所有有内容你不是是个速记记员但要对对他们所所针对的的重 点内容容给于足足够的重重视。 5不要要受说话话者引用用的统计计数据和和图表的的干扰，会会后常常常可以得得到这些些信息。 6特别注意每一个发言中对你部门有影响的那些内容。 7如果在发言中使用了图表，可以索要一份拷贝，这会节省你在信息记录上的时间。 8如果你遗

10、漏了重点内容，等到说话者做总结时再记。常常同样的材料会再度出现。 9如果说话人的速度太快，请求他讲慢一点。当你自己跟不上信息时，别人也可能会面 临同样的问题。 10最后，随身携带盒式录音机作为后援设备。如何提问问 我的身身边有6位忠实实的侍从从(他们教教给了我我所知道道的一切切)，他们们的名字字是：什什么、为为什么、何何时、何何地、如如何和谁谁。 拉迪亚亚德吉卜林林 问题是是开启信信息的钥钥匙。如如果主管管能向正正确的人人提出正正确问题题，则对对部门需需要做什什么以 及将要要做什么么这些消消息更加加灵通。问题有各种类型，具体说明如下： 1封闭式问题。这些问题仅需要简单的回答，即要求回答者答“是

11、”或“否”。典型的 例子如：“装运的货物是否发出了?” 2，责难式问题。这些问题常常意味着不愉快或不满意。他们令回答者产生防御心态，因 此应该减少使用，典型的例子有：“为什么不把装运的货物发出?” 3寻求解决办法的问题。这些问题是征求听者的解决办法或意见。典型的例子有：“为 了确保装运的货物按时发出，我们今后应该怎么办?” 4开放式问题。这是寻求解决办法问题的进一步扩展形式，它使听者有更大的自由度来 建构自己的回答。典型的例子有：“你认为我们应该如何检查装运程序，以使他们更有效率2” 5指令性问题。它们以命令式的措辞来表述问题。典型的例子有：“告诉我昨天运送货 物的确切总数。” 6选择性问题。

12、这类问题提供了两个备选答案，听者可以从中做出选择。利用这种问题常常能使听者更容易理解指示。典型的例子有：“为了完成这一工作，你是想今天晚上干得晚 一点，还是想明天早上早点来呢?” 在很多情境下，为了获得回答和信息，理想的作法是使用两种或两种以上的类型进行提问。 建构问题的第一步是确定你打算知道什么。这不仅决定了你提问的类型，还决定了你要找谁了解信息。适合绝大大多数情情境的6个问题题 下面是是几个可可以应用用于很多多商业情情境中的的“一般性”问题。它它们有助助于主管管了解自自己的 部门中中发生了了什么事事，以及及事情如如何进行行改进。在在与高层层管理者者和基层层员工对对话时，这这些问题题会对主主

13、管很有有帮助。另另外，如如果你能能恰当地地使用它它们，还还会为你你带来“目光敏敏锐”的声誉誉。这短短短的几几个问题题极为重重要。把把它贴在在你的书书桌上，并并在必要要的时候候加以运运用： 1你希希望达到到什么样样的结果果，而现现在尚未未达到? 2你觉觉得这些些结果能能否达到到? 3哪些些事情没没有做好好?替换问问题：你你认为最最大的薄薄弱环节节在哪里里? 4你认认为应该该怎么做做来改进进它们?在改进进它们时时会遇到到什么阻阻碍? 5具体体而言，我我的部门门能够做做什么来来提高绩绩效水平平? 6你最最大的担担心是什什么?它会出出现什么么问题?我们如如何防止止这些潜潜在问题题的出现现? 经常询询问

14、这些些问题，从从员工那那里得到到的信息息和建议议要比你你自己所所掌握的的多的多多。使基层员员工成为为更有效效沟通者者的8个办法法 主管需需要知道道自己的的部门中中发生了了什么事事情。没没有人喜喜欢令自自己措手手不及的的事。事事实上， 主管得得到“缺乏效效率”的名声声的原因因之一就就是时不不时给管管理层来来个措手手不及。避避免措手手不及的的办法是是建立部部门内部部的沟通通系统，以以使主管管掌握每每一个情情报。但但是，基基层员工工常常并并不拥有有良好的的沟通技技能，很很多人也也不把与与管理层层的沟通通视为自自己职责责中的一一部分(“我认为为今天下下午3：00要把全全天的订订购单交交至信贷贷部，我我

15、就这样样做了”)。主管管必须告告诉这些些员工沟沟通的重重要性，以以及他们们在提供供必要信信息方面面的作用用。主管管就是他他们的老老师。下下面的程程序会使使基层员员工成为为更有效效的沟通通者： 1告诉诉基层员员工为什什么那些些需要他他们提供供的信息息是必要要的。不不仅要告告诉他们们获得信信息的 原因，还还要使员员工认识识到自己己对组织织的价值值。 2具体体说明需需要什么么样的信信息。如如果你对对你所希希望的东东西没说说清楚，你你最后所所得到的的必 定也是是模棱两两可的信信息。 3在尽尽可能的的情况下下使用事事先打印印好的表表格，它它使员工工更容易易提供必必要的资资料。在在表格中中的空栏栏里填写写信息，要要比白手手起家写写出一份份完整的的报告简简单的多多。 4确保保员工知知道他们们从哪里里以及如如何获得得自己需需要提供供的信息息资料。 5确保信息肯定是必要的。很多主管要