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1、打建中青旅战略联盟，快速推进跨区域经营一、战略联盟及其效应战略联盟作为九十年代兴起的一种组织形式，已经成为企业提升竞争力、分散创新风险，实现跨区域经营所采取的一种战略模式。从企业竞争力的角度来看，战略联盟是组织方式，更是战略手段，其主要有以下四个方面的效应：1、 规模经济规模经济是实现企业低成本竞争优势的常用途径。企业通过组建战略联盟的形式，可有效降低运营成本，获得规模经济带来的利润。2、 范围经济范围经济是通过不同价值链或同一价值链不同环节，相互整合而取得的协同效应。在旅游行业，通过客户聚集商与服务提供商的战略联盟有可能产生一种附加的利润，这种利润很大一部分来源于寻找、谈判、签约、监督等交易
2、成本的节约。3、 速度经济战略联盟在九十年代兴起的一个重要原因就是要应对迅速变化的环境，使速度成为企业竞争优势的一个来源。 战略联盟可以节约企业进入新市场、 开发新产品、 积聚新资源的时间，从而实现速度经济。4、 共生经济通过联盟合作，实现优势资源互补，是企业获得高寿命的有效途径。着眼于战略联盟竞争力的提升，可以使得企业获得更加持续的竞争力。二、战略联盟的基本类型及其特点从不同的角度观察，企业战略联盟呈现不同形式与特点。同时，同一企业也可有多个不同的战略联盟。例如 IBM 公司就有 2000 多个不同形式的战略联盟。一个有利且较简单的分类方式可以将战略联盟分为横向、纵向与混合型战略联盟。1、
3、纵向联盟纵向联盟是指处于产业链上下游有关系的企业之间建立的联盟。这种战略联盟的关键是使处于价值链不同环节的企业采取专业化的分工与合作，各自关注自身的核心竞争能力与核心资源，利用专业化的优势与联盟的长期稳定性创造价值。纵向联盟较多采取非股权的合作方式，但有些企业（尤其是日本企业）也采取相互持股的方式2、 横向联盟横向联盟是指提供同一产品或者服务的企业之间建立的联盟形式。这种联盟的焦点主要集中在市场、技术、品牌方面。通常的方式是企业为了进入新的市场，利用技术或品牌换取联盟者对本地市场的知识。在跨区经营中，应用较多的是采用 50/50 制股权形式来成立新公司。例如，富士与施乐合资成立的富士施乐公司；
4、国内荣事达与海信也签订了关于通信领域的战略联盟合作。3、 混合型联盟这种联盟企业在产业链上并没有明显的联系，但可根据相同的市场或相同的渠道来结成联盟。例如，麦当劳与可口可乐、肯德基与百事可乐。三、影响战略联盟成功的主要因素1、 核心资源战略联盟可以聚集相关资源，但是不能替代自身核心能力的建设。参与战略联盟的企业能否利用自身的核心资源为客户提供增值服务，企业拥有的这项能力是否独特且持久，对战略联盟的长期稳定性具有决定作用。2、 股权股权关系是企业间组建战略联盟不可回避的问题，战略联盟的合作更多依靠协作而非权力，但从现实战略联盟的构成及其发展演变来看，更多的战略联盟发展结局趋于并购。3、 冲突管理能力与单一企业相比，战略联盟更易出现组织冲突。良好的冲突管理能力是解决战略联盟危机的关键，因而此命题转化为中青旅如何发育和提升管控系统的能力。4、 共同利益没有永远的朋友与敌人，只有永远的利益。无论是横向还是纵向联盟，共同的利益总是在联盟中占有重要地位。兼顾联盟双方的利益，而不是各自的利益是处理联盟关系的出发点。
