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1、全公司品质管理一、全公司品质管理（TQM概念（一）前言1. 台湾企业面临之压力：政局不稳政治秀未曾间断工资高涨劳动力不足环保意识、劳式意识抬头各种成本节节上长企业外移2. 大陆企业目前情况：无劳工意识、无环保意识 各种经营成本低（工资原料、土地厂房） 劳工勤奋、爱赚钱肯定加班 工作士气旺盛（国营除外） 效率高（国营除外）全民经济政策3 韩国企业之特色：重视新产品开发每个企业均有世界观生产设备急速进步工资比台湾低，效率比台湾高 大企业威胁台湾极大大企业感到非推行TQM不可第个企业均以重视品质为傲 大企业发展神迅可畏 政府硬体设备，交通、住宅、公共设施，进步神速韩国工人有活力韩国人以西无 2000
2、 年为韩国系世界第一自许4 日本企业多项位居世界第一品质位居全球第一成本低、价格便宜新产品开发迅速全球市场占有率急速成长并购企业大小，通吃企业体质具有世界一流之竞争力 得力归功于日本企业积极推行 TQM5 日本品质管制推行阶段第二次大战后，日本货便宜又差韩战期间，日本荣获渔翁之利美国式QC导入(1) 1950年统计QC(SQC技术、生产部门，工程师作 QC指导者：戴明博士(2) 1955经营者QC经营管理者：裘兰博士日本式品管自己导入推广1. 1960年班组长的QC生产部门班、组长：石川馨博士2. 1965年全社的QC生产部门以外之部门也作 QC(全公司品质管TQM3. 1970年纳入者QC外
3、包协力厂中外企业体系4. 1975年建设业QC制造业以外之业种，鹿岛建设5. 1980年服务业QC第三次产业革命的品质提升1)饭店2)银行3)航空公司4)休闲游乐5)医院1980年5月美国NBC电视台播放“日本能，我们为什么不能” 日本式品质管制，全公司品管 TQM散播全球TQM魁力无穷、全球32国推行TQM68国推行QCC并积极增加中（大 陆推行 QCC）。二）企业经营环境的审视1. 外在环境：自由化、国际化的冲击保护主义抬头人工不足消费者环保意识高涨社会不安法令更张竞争激烈生产型态改变通货膨胀物价上涨企业社会责任之企求2. 内在环境：成本：经营成本急剧上升品质：品质不良、顾客退货产量：交期
4、延误、效率低落 士气：做事被动，士气不振，未以经营企业、经营单位之想法、立场 来工作。3. 外在因素：不易掌握、控制，属不确定之变数，只能预测内在因素：可掌握、控制，也必需加以掌握控制。4. 台湾企业应走之路学会吸取日本企业之经验 高品质、低成本、高效率、高工资。积极研究开发领导市场。 多角化经营，积极培养经营人才。推行全公司品管。三）以品质为中心的经营方式1、广义的品质：制品品质、工作品质、服务品质、业务品质。2、品质为首要，品质稳定、不良率低、产量、成本才有办法管理好。3、企业是以长期眼光来经营，着重在长期源源不断之利润的获得，不是短视，只看眼前利润之经营方式，品质是企业的命脉。4、以品质
5、为中心，导引作业方法、技术、管理制度等的提升，使企业能在竞争激烈的环境中不断成长，适应高品质、高品味消费需求的时代。四）全公司品质管理（ TQM）1 品质管制的目的对消费者、顾客做保证，使能长期、安心、满足的使用制品或服务 使质、量、成本达最佳的状态，尤其是品质成本的降低。2 对品质管制的误解品质管制 =管制品质 品质是靠严格检查出来的 没有不良品就是品质保证 品质管制是品管单位的事情 品质只限于产品的品质3 全公司品质管理（1）意义： 结合公司内所有部门全体人员在所有阶段中，以最经济有效的方法（Q? C? D? M? S）提供符合顾客需求，并获得安心感、满足感的产品 或服务所实施的品质管理活
6、动。所有部门全体人员参与： 上自董事长、总经理、经理，下至课长、班长、组长，以至于幕僚人 员及担当者，每一个人都进行品质管理活动。所有阶段中实施： 从市场调查、产品企划、设计、量试、量产、检验销售以至于售后服 务等每一阶段均做好品质保证。2）实施原则： 确实做好品质保证，使顾客获得安心感、满足感 贯彻后工程是顾客的想法，以打破本位主义。彻底转动PDCA勺管循环。实施标准化，建立协力合作的管理体系制度。 依据事实勺管理，并活用统计方法。 新生人性，建立全员参加经营勺制度管道。 有系统勺不断持续进行教育训练。 实施方针管理与机能别管理，建立一具有综合性、贯穿性勺管理制度。以上随时保持QC勺想法及行
7、动五）企业体质强化与改善1 认知企业体质即为 企业之力 ，如企划力、开发力、销售力、竞争力、整 合力、组织力、管理力、获利力。良好体质使企业体受外在环境冲击小，面能永远繁荣。 体质之强化，无特效药，需从本身决心，恒心做起。实施TQM勺目的，主要在达到企业体质之强化与改善。2 企业体质不良现象只重生产习以为常不顾大局马马虎虎顺其自然本位主义未活用数据、情报 未发挥稆人能力与潜力 只听命行事听被动 不 亲自发现问题 多一事不如少一事 将问题推给部下 凡事被动、等待指示 凡事缺乏计划、体系勺观念不重视品质只看结果依赖 KKD 半途而废、未能追根究底 公限于应急对策 满足现状不求改变推托责任不讲求方法
8、3 体质之强化问题易显在化的体质重点导向的体质重视过程管理的体质重视源流的体质 全员有体系指向的体质全员有保证的责任意识的体质、品质保证（一）品质保证的意义1消费者指向，使安心满意 2品持质第一主义，且无品质责任问题。3. TOP以下全员关心品质的活动。4不断转动PDCA使品质向上。5. 是生产者的责任不是消费者或检查部门之责任。6. 严格检查，不良品免费交换及某期间内免费修理，是无法保证品质、无 法让消费者安心、满足的。（二）品质保证的演进阶段1 、以检查为重点的品质保证 认为由品管人员来确实检查，将不良品支队退职为品质保证，但以为QC只是检查人员的事并非产品的很多品质特性都适合做安全数检查
9、，如破坏性检查、信敕性检查。全数检查亦不能保证品质。 检查增加修理及调整工数及废品（料）费用，使产量、效率降低，成 本提高。2 、以制和管制为重点的品质保证品质是于制程中形成的， 妥善地管制生产过程， 并进行作业者的自主检查。 但仅依已意主观的去设计，未掌握顾客真正喜欢的品质。原材料之错误选择 因此，花很多人力、时间于制程上，做严格管制，不良为零，仍无法做好 品质保证。以新产品开发为重点的品质保证 市场需求多样化，寿命周期短，多种少量生产，新产品开发的品质保证。新调查、新产品企划到售后服务，每个步骤均做好评价及品质保证。 须全员所有部门依循品保体系， 在各阶段吕，充分投入参与、 并不断 PDC
10、A， 以充实品质保证体系。是积极性的创造需求，领先开发，促进技术水准的提升及国际市场的竞争 力。三）制品责任与品质保证让消费者安心、长期使用，品质保证必须顾到制品责任 （ProductLiability ）.要有使用说明书及标示，防止误用。要有良心契约，不得夸大宣传。 要有废弃公富之防止。要有故障排除说明，安全第一。 要有替换零件之方便。要有批管理，追踪制度之建立。四）品质保证与品质成本适当增加预防成本，可降低评鉴成本及失败成本。 品质成本可分预防成本，鉴定成本及失败成本。品 质 成 本运作品质成本预防成*鉴定成失 败 成 本:致力于预防失败成本:试验、检验及检查以确定品质之成。本。内部失败成
11、:产品或服务在未运交客 户前，因未能达成要求之 品质所造成之损失（如加 工、重试验、报废等）。外 部 保 证 品 质 成 本外部失败成:产品或服务在运交客房 后，因未能达成要求之品质 所造成之损失（如赔偿服 务、退化、折让等）:指当客户要求客观之证据时，所做有关之示范及证明而发 生之成本（如追加之品质保证约定、程序、示范（五）品质保证体系出 荷、包装输 送、保 管生 产 准 备三P-D-C-A管理循环（一）何谓管理设定计划，并为达成此计划的一切活动的全体-Dr. Juran.管理循环一整个管理活动可以PDCA循环表示如下图：（二）对管理误解将管理当成理论性、抽象性、精神性。将管理当成管制、限制
12、、箝制。将管理当成高阶层颧某些阶层的事，并非全员参加欠缺全员教育。没有重视管理目的或目标之明确。将管理局限于爱拼才会赢不重视方法。完全用KKD不重视QC手法。将管理着重于人治，本位强。（三）管理活动的分类1. 管理活动维持、改善。2. 维持是遵照标准从事工作，并针对结果的异常状态，采取措施使恢复正常（安定）状态，使实力能稳定地发挥出来，此为管理活动的基本，若是异常现象不断地发生，干部整天忙着处理，是不太可能有什么大改善的。3. 改善是打破现状、改变做法、提高实力，将目标放在较现在水准高的地方。4. 不管是维持活动或改善活动，皆须转动 PDCA管理循环，而且能自主性地转 动PDCA从稳定中求发展
13、，如此单位的 Q。Co Do M S的实力才能不断地提 高，管理能力也能不断地进步。（四）P-D-C-A管理循环1 拟定计划（PLANPI :明确目的、目标。掌握顾客要求预测未来趋势或条件的变化改维持善维持考量公司现状、技术水准、制程能力。明确方针、目的、目标值及管理基准值。P2:决定达成目标的方法究明因果关系，汇总、分析、判断、掌握主要要因。 依重要要因，采抑制方法或思考达成目标的方案。多角度评估方案，选定最适者。拟定计划，以5W2HP以整合，并对如何做订定相关标准 订计划须让相关人员参加。2 实施（DOD1 :教育训练 主管有教育部属之责任。避免命令、要求等到强制性手段。 知其然也知其所以
14、然之宣导，以策动其责任感及内发性动机。以5W2H方式系统化教育，并使其了解计划的整体及实施作业的相关标 准。D2:工作实施贯彻实施意志的传达 确实依标准实施作业的决心，实施有困难或有更好的方法，鼓励提出。 命令下达一次完成且要明确。适当授权。 收集有关数据。3调查（ CHEC）KC1 :查检要因调查是否遵照计划的方法或标准进行作业。 管理者经常巡视现场，若过程与计划有差异，应迅速追查原因。 最好以具体表格来查检过程原因。C2 :定期以结果来查检结果以数据与目标植（或管理基准值）来比较。 应用统计分析，发掘潜在问题及真因。见树见林。4处置措施（ Action ）A1 :应急措施针对结果以调整、应变方式改正结果，除去不良现象。 治标，经常很忙，但结果仍不稳定，无法做好品质保证。 须掌握时效。A2:再发生防止措施除去真因，使同一原因，不发生第二次。 治本，横向作水平展开，纵向作源流管理。与标准化、愚巧结合。处置措施
