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1、众合通达公司2012年工作总结暨2013年度工作规划公司自全面整合至今已一年有余，一年来公司不论是在业务规模的增长或是整体的市场占有率的提升都是明显的；这一年来，通过公司全体员工的共同努力，我们已基本实现预期的目标。现阶段公司还是存在很多问题需要解决，还是有很多困难在短时间内无法克服，我们还将会遇到更多不可预见的问题和困难；当然，这是任何一家初创企业所要面对的；因为公司成立的时间相对较短，公司内部还未形成良性有序的积淀，而且公司的规模效益还未真正显现出来；现阶段以及未来的一段时期内，公司的发展依然存在很多不确定性，公司要面对的问题和风险将日趋增多，我们必须具备比成熟型企业更多的风险意识。201
2、2年是近年来中国汽车工业发展相对较为困难的一年，特别是商用车行业，整车销售整体已呈现增量下滑的趋势；由于中国经济增速的放缓，主导中国经济发展的投资总量降低，社会消费需求紧缩，物流行业的发展受到全所未有的压力；上述的宏观经济现象已经传导至汽配后市场，自2011年的下半年以来，中国汽配后市场的需求增长也同步放缓，而且放缓的趋势或将继续维持，今年抑或是未来较长的一段时间，我们要面对的困难和挑战依然艰巨。2012年度工作总结一、 经营数据1、 销售额：公司2012年度完成销售额约2亿元，未达到2.2亿元的销售目标，销售完成比例约91%；公司2012年销售额同比2011年增长率为30%左右（根据之前各股
3、东原公司营业额汇总）；其中总部销售额约为14400万元，增压器事业部约为2000万元，玉林分公司约为4100万元。2、 应收账款：公司每月应收账款平均维持在当月销售额的90%110%区间，也就是说公司有一个月的销售额是被客户欠着没有收回来，未达到应收账款总量控制在销售额的30%以内；其中外贸销售每月应收账款的总量都在每月销售额的120%左右，门市的应收账款也在其每月销售的150%左右。3、 经营毛利率：公司年度销售毛利率为12.5%；4、 经营成本占销售总额比约为8.9%；5、 公司经营纯利润约为4%左右；6、 存货周转比例：910月份，公司的存货周转率已经达到年周转4.5次的水平，即存销比例
4、已经降到1：2.8的水平；但是鉴于上半年存货周转率远低于目标要求，以及年底为完成厂家冲量的目标要求，进行了一些备货导致最后两个月的库存量又增加不少，因此本年度平均存货周转次数未能达到3.5次以上；7、 存货每月平均应付款比例约为53.5%；8、 2012年公司经营性自有资金的投入约为5000万元，自有资金年周转率约为3.5次；9、 2012年总资产回报率约为7.5%，净资产回报率约为11% ；10、 其它经营数据详见财务总结分析报告。从今年的各项数据上来看，公司年度的几项经营数据指标完成结果并没有达到公司预期的目标，个别数据指标与既定的目标相差甚远。2012年是公司整合后的第一年，由于缺乏历史
5、数据作为依据，我们之前在制定经营指标时，难免会有一些是主观意识所影响的，例如应收账款指标，没有充分考虑外贸的结算方式，而且外贸销售在现阶段所占销售比重超过20%以上，外贸销售的应收账款平均每月都超过120%以上的比例；其次，原来各股东的经营方式也都是采取赊销式的经营方式，大部分的客户也都形成了欠款的习惯，公司对这些客户销量的增加也导致欠款量的累加更多；存货周转的指标，没有考虑到整合供应商的周期相对较长，在短时间内很难完成清理工作，由于供应商整合进度的滞后，原来各股东的重叠产品没有得到有效的清理，导致存货比例偏高；费用指标方面，整合后公司各项经营费用急剧增加，特别是人力成本方面的增加，这方面的成
6、本增加相对比较多。整体而言，公司在经营指标上虽未能完成年初所制定的相关目标，但总体的经营状况还是处于正常的，销售规模增量达到30%左右。当然，日常经营中我们确实还是存在很多问题需要解决，许多工作需要更好的予以改善，加之这两年来行业整体发展形势比较严峻，对行业企业的生存造成巨大的挑战。公司整合一年来，销售规模已经做到逆势增长，整体的销售形势依然看好，2012年能够取得这样的成绩与公司上下全体员工的努力付出是分不开的。二、 日常经营中存在的相关问题：1、 产品结构不合理。2、 产品库存量偏大，库存资金占用量偏高。3、 供应商管理不到位，没有对产品销量数据进行有效的分析；对那些无效的没有利润贡献或投
7、入和产出比远低于公司平均水平的厂家没有进行及时的清理。4、 应收账款量过大以及库存滞销品积压资金过多，导致流动资金紧张，造成新产品的开发力度低。5、 由于欠缺新品开发以及产品结构不齐，造成市场开发力度不够。6、 业务团队竞争意识低，部分岗位人员因人设岗，业务人员旱涝保收的心态比较严重，缺乏危机意识；特别是一些业务岗位人员，其收入和个人为公司所创造的价值未能成正比，个人收入远高于为公司所创造的价值。7、 客户管理不到位，没有通过销售数据对客户质量进行分析，有效划分客户类型；客户关系日常维护不到位，整合后部分大客户进货量下滑。8、 日常销售管理不到位，业务流程执行不到位，造成日常业务工作问题频发，
8、没有形成解决问题的有效机制。9、 业务团队建设滞后。业务团队的日常管理跟不上公司业务规模的增长速度。10、 经营费用占比高，人均效率效益低。公司今年的经营费用占总销售额比达到8.5%左右，而今年公司年人均销售额只有85万元左右；费用占比相比同行其它企业高近2个百分点，人均销售额相比同行其它企业低30%以上。从上述的这两组数据上看，公司今年整体效益难以达到预期的目标。三、 日常管理1、 各项日常管理制度已经逐渐建立健全。公司自整合以来，不断完善和健全日常各项管理制度；通过健全各管理部门的岗位配置，把各项制度逐一的落实到日常工作中。2、 公司已经形成以董事会领导下的总经理负责制的组织架构。3、 已
9、初步理顺公司人力资源管理体系，基本的人力资源需求已得到保障；进一步完善公司薪酬管理体系，建立以岗位职能和目标结合的岗位薪酬等级体系；结合薪酬体系建立全员绩效考核方案，逐步形成以绩效考核结果确定岗位最终薪酬收入，逐步形成全员的绩效管理体系。4、 财务管理体系的初步建立，逐步规范公司各项财务管理流程，进一步强化财务对业务流程的监督力度，进一步提升公司财务抗风险能力。5、 业务日常工作流程的健全和完善，调整业务部门组织架构和岗位职能，进一步改善业务工作流程，使业务部门的工作效率得到明显的改善；业务部门日常业务管理与产品专业化运作的管理模式已经初步构建形成。6、 商品仓储管理工作流程和制度的健全和完善
10、。初步建立商品和仓储管理工作责任制，落实每一个岗位在商品进出过程中的责任，对因违反流程要求和制度规定造成的责任对相关责任人进行责任追究。四、 日常管理工作存在的问题1、 管理人员执行力弱。管理人员管理意识弱，管理水平和管理技巧亟待提高。2、 工作流程落实和监督不到位，工作流上下环节之间的衔接效率低，造成整体工作效率和质量无法得到提升。3、 部门间的工作沟通和协调效率低。4、 人才梯队建设体系还未形成，人力资源结构不合理，专业和管理人才的培养和储备体系还没有建立，专业人员一直都处于紧缺的状态。5、 员工危机意识不强，缺乏进取精神；这也是由于公司内部人员梯队建设体系未形成所造成的。6、 总部管理功
11、能缺失，导致对分公司或门店、事业部的日常管控不到位。7、 财务监管力度弱，对事业部、分公司的日常经营监管缺失，财务人员专业水平有待进一步提高；财务数据提供的及时性和准确性需要加强。8、 公司凝聚力和向心力还未完全形成，公司的价值观还未完全得到员工的认可和接受，公司价值观体系的建设依然任重道远。9、 仓储日常管理问题依然很多，产品进出仓的差错率还是很高，主要还是在于负责进出仓的各岗位人员流程执行力度不够，专业能力水平不高以及责任心不到位所造成的；仓储库存数据准确率有待进一步提升，仓储和记账部门的日常工作方法或方式需要改善。10、 成本意识的薄弱，员工在日常的工作行为中浪费现象比较严重；业务部门在
12、日常招待应酬费用方面的成本控制力度偏低。2013年度工作规划2013年是公司未来五年三步走的第一年，是公司发展的基础年。按照公司中长期发展规划，在这一年里，公司内部管理的规范化体系基础必须要形成，日常业务及管理制度和工作流程要全面健全起来，公司企业文化体系要初步的构建起来一、 业务工作规划2013年国内汽配后市场依然受宏观经济环境走弱的影响，需求回暖的迹象依然不明朗，因此总量增长的态势已经基本停止；今年，我们要实现30%的规模目标增量压力不言而喻；因此我们需要确实做好下述的各方面工作，方能确保增量目标的实现。业务部要确保年度增量规模的有效提升，应提升自身的业务水平，确实从卖产品的层面逐渐向做销
13、售的层面提升。做销售和卖产品最大的区别在卖产品是把关注点放在产品层面上，而做销售是把关注点放在市场和客户层面上，如何通过产品为客户创造更多利润和更大的价值。1、 2013年业务经营指标数据分解（附数据分解表）；公司要实现销售规模增长30%以上的目标，挑战增长50%以上的增长目标。2、 落实供应商和产品数据分析，通过对供应商或产品的销售额、利润率、资金投入、库存周转、资金周转、货款政策等各方面进行综合分析，确定重点供应商是哪些、重点产品是哪些；能够做量的供应商是哪些，能够产生利润的产品是哪些，投入和产出比最优的供应商是哪些；有了这些数据，我们就清楚下一年度公司的资源、资金配套重点应该放在哪些供应
14、商或产品上。3、 通过对供应商及产品销售数据分析结果，确定年度主推供应商及其产品；按供应商划分，年度销售额500万以上的供应商5家以上，年度销售额300万500万的供应商10家以上，年度销售额100万300万的供应商20家以上；按产品类划分，年度销售额500万以上的产品类不少于5个（动力配件、变速箱齿轮配件、减速器及齿轮配件、制动鼓、三清三滤等、泵类阀类、减震系统、外观电气及覆盖件、润滑油品等），年度销售额300万500万的产品类不少于10个，年度销售100万300万的产品类不少于20个。4、 进一步丰富和完善公司经营车型产品结构，特别是轻卡车型系列的产品结构。首先必须要做好公司主营江淮、玉柴
15、、扬柴、云内等系列已经获得广西中心库或总代理资质的整车或主机品牌的产品结构的完善，做好与各相关厂家签订的合同目标，通过这部分产品的带动逐步增加其它品牌车型系列产品如、福田、东风、一汽等系列轻卡车型。必须在2013年形成总代理产品在广西区域市场的绝对优势。5、 进一步强化厂商之间的业务合作紧密度，在2012年的基础上，分析各模块产品的销售数据，确定各模块产品主推厂家（主机厂和整车厂的除外），积极争取这些厂家政策支持，主推厂家的年销售额应达到300万以上，主推厂家的资金回报率应达到100%以上或平均库存回报率达到100%以上。6、 完善公司与所有供应商的合同管理。对所有非炒货的采购供应商都应建立合
16、同关系，尽可能的争取供应商更多的政策支持，以获得更大的利润空间。7、 落实对经销商客户的数据分析。在建立的客户档案基础上对每一家客户的销售数据进行分析，从客户经营产品结构上了解公司产品的优势在什么地方，不足又是哪些；通过对客户经营数据的分析，确定重点经销商客户是哪些，增量潜力大的客户是哪些，利润回报高的客户是哪些，现量大的客户是哪些；并针对不同的客户给予不同的销售政策及支持；按照数据结果对经销商客户进行分类，划分出重点客户、一般客户和普通客户，并进行分类管理。8、 强化业务人员的经营风险意识，特别是应收账款的风险意识；进一步加强对每月应收账款的考核措施的落实力度。财务部应对潜在的欠款风险客户进行预警，对超账期欠款或超标欠款的客户实行重点管控；根据客户的进货量以及销售规模对客户的应收账款以及账期进行分类，并进行有效的管理和管控。9、 落
